Todos os anos, um livro de gestão ou de filosofia surge para mudar o nosso pensamento sobre as melhores maneiras de gerenciar equipes.
A especialista Ann All fez uma entrevista com Markos Symeonides, vice-presidente de desenvolvimento de negócios da Axios Systems, que realizou uma pesquisa global que mostrou que 64% dos entrevistados estavam desenvolvendo ou planejando criar um catálogo de serviços nos próximos seis meses.
Ann All: Eu sei que 64% dos entrevistados disseram que pretendem iniciar um projeto de catálogo de serviços nos próximos seis meses. Mas eu queria saber se há uma comparação histórica que mostra aumento ou diminuição desse número. Você conduziu algum estudo anterior?
Symeonide: Nós fizemos. Cerca de um ano atrás, nós realizamos uma pesquisa durante um webinar com a participação de 1.000 pessoas, e 20% disseram que planejam implementar um catálogo de serviços. Com mais pessoas percebendo o que são catálogos de serviços, como implantá-los e o valor que eles trazem, há muito mais gente com um projeto desses em planejamento. Acho que há 12 meses, muito mais pessoas estavam na fase de identificação dos benefícios da criação de um catálogo de serviços. Temos visto uma aceitação maciça desde então. Os especialistas estão animados sobre catálogos de serviços e estão ajudando a educar as pessoas.
Há muita confusão sobre o que são catálogos de serviços. Há três catálogos diferentes. O de usuários finais, no qual usuários logam em um portal e solicitam serviços a partir de lá. Há o catálogo de serviços de negócios, em que são agrupados os componentes de TI que compõem os serviços ao usuário. E finalmente há o catálogo técnico, que é todo o material de TI subjacente que compõe os serviços de negócios. Integrá-los é o segredo para fazer tudo funcionar.
Ann All: Eu suponho que seja melhor iniciar pelo catálogo de serviços do usuário e trabalhar daí pra baixo. É assim mesmo?
Symeonides: Você está absolutamente certa. Tradicionalmente em projetos de ITIL (IT Infrastructure Library), as pessoas começam a partir do solo até com coisas como um banco de dados de gestão de CMDB (Configuration Management Database). Mas, com um catálogo de serviços, o certo é começar de cima para baixo. Você tem que entender os serviços de negócio e então compreender quais e como os componentes técnicos servirão a esses serviços. Assim se torna muito mais fácil.
Ann All: Então, catálogos de serviços estão acima em uma curva da sabedoria. Há alguma força de mercado que está tornando o catálogo de serviços mais desejável?
Symeonides: Há uma clara motivação comercial em relação ao catálogo de serviços. Você reduz os custos de TI envolvidos com o gerenciamento de requisições de serviços pela empresa em pelo menos 20%. Numa época em que os gastos com TI estão sendo fiscalizados mais do que nunca, um catálogo de serviços de TI permite medir o seu desempenho em termos empresariais. Assim TI torna-se um contribuinte visível para a direção do negócio. É mais fácil entender o seu impacto.
Um catálogo de serviços ajuda a comparar seus serviços de TI com serviços externos. Aí TI pode ser honesto e dizer: "Você solicita um BlackBerry, e vai custar X reais para entregá-lo e suportá-lo". Então você pode comparar...Se terceirizar isso, quanto vai custar? Assim os custos ficam mais transparentes.
Ann All: Gostaria de saber se alguns departamentos de TI podem resistir a isso, por ver isso como um precursor do outsourcing?
Symeonides: A chave que faz TI a adotar o catálogo de serviços é fornecer algo mais familiar ao usuário, melhorando sua percepção em relação à TI. Há muito mais probabilidade de TI ser terceirizada se ninguém souber o valor que ela proporciona. Se for uma caixa preta em termos de custo, os executivos assumirão que podem obter esses serviços por menos de algum terceiro. Então esse é o modo de TI se levantar e dizer: "Estamos oferecendo um bom serviço e vamos continuar melhorando”. Até que a TI possa fazer isso, eu acho que há um risco do serviço ser terceirizado. Eles podem defender sua posição, se puderem medir o seu desempenho.
Ann All: 60% dos entrevistados disseram que não acham que os executivos do negócio compreendem o valor de TI, e o catálogo de serviços, em particular, poderia mostrar isso. Parto do princípio de que é importante convencer alguns executivos sobre a ideia de um catálogo de serviços. Como posso fazer isso?
Symeonides: É uma preocupação porque, sem o envolvimento dos executivos da empresa, um projeto de catálogo de serviços não funcionará. Assim, definir claramente um caso de negócio para ele, em termos monetários e em termos de benefícios não financeiros, é importante. O catálogo de serviços comunica a prioridade e a criticidade dos serviços a serem entregues e também comunica o nível de qualidade esperado dos serviços da empresa. Ser capaz de responder a essas perguntas é importante.
De uma perspectiva de custos, você está realmente reduzindo os custos dos chamados mais comuns que chegam à TI, eliminando os gargalos administrativos e o tempo improdutivo. Você elimina os custos de retrabalho manual e erros. Você pode ressaltar o número de chamados, custo por homem-hora de TI e verificar que tipo de economias pode conseguir.
Ann All: Ouvi dizer que muitas vezes o usuário rechaça a ideia de gerenciamento de serviços, especialmente se os usuários estão acostumados a obter respostas a todos os seus chamados através de um analista específico por telefone, por julgá-lo melhor. Qual é sua opinião sobre isso?
Symeonides: Eu acho que um catálogo de serviços se torna facilmente popular entre os usuários, pois atualmente eles estão familiarizados em fazer as coisas através da internet. Então proporcione a experiência ao usuário de solicitar um serviço pela internet e saber quando ele será entregue. Essa é uma das principais razões pela facilidade de aceitação.
Além disso, temos a consciência natural de solicitar serviços. Normalmente os usuários requisitam coisas de TI e sempre acham que não é uma grande demanda. Mas se você for capaz de atribuir um custo a esses pedidos, você introduzirá a ideia de compra de serviços de TI. Normalmente, os usuários de negócios apenas vêem TI como um buraco negro.
Ann All: Parece que a comunicação com os usuários finais é importante. Quais são algumas maneiras de comunicar o valor de um catálogo de serviços para os usuários?
Uma coisa é líderes e analistas de TI conhecerem o negócio, e outra desempenharem um papel ativo no processo de planejamento e condução do negócio. Isto é o que tem de acontecer, se TI que ter um impacto mais estratégico
Uma pergunta que chegou bastante pelo twitter e pelo meu blog é como lidar com pessoas e clientes que não sabem se planejar e são sempre urgentes, afetando o seu próprio planejamento.
A pergunta é boa e super pertinente para começo de ano. Para começar a responder precisamos classificar as urgências em dois tipos: as “imprevisíveis” – que são aquelas que simplesmente não há forma de prever, nascem urgentes, como problemas de saúde, quebras em equipamentos, acidentes, etc. Já a outra categoria de urgências são as “migratórias”, que migram da esfera da importância para a esfera da urgência (por negligência, falta de tempo, esquecimento, falha na comunicação, guerra de egos, etc).
A primeira categoria, das imprevisíveis, por mais que você não acredite, representa a minoria das urgências. Para este tipo de urgência, em geral não há o que fazer para prevenir, simplesmente elas acontecem e precisam ser resolvidas imediatamente.
A segunda categoria é outra história, elas podem ser prevenidas na maior parte dos casos. O primeiro passo para lidar com urgências é entender que elas fazem parte do seu planejamento, na forma de alguma atividade de prevenção ou de espaço em tempo para resolvê-las.
O segundo passo, e mais interessante, é que a urgência acontece porque não conseguimos aprender com a mensagem subliminar que ela nos traz. Quando paramos para entender, a coisa muda de figura. Para isso sugiro que inicie o mapeamento das urgências, pois além de identificá-las, este mapeamento permite que você analise o quanto é possível planejar e o quanto de tempo é necessário deixar livre para as coisas que surgem.
Uma forma simples de fazer isso é anotar em seu caderno, tudo que surgiu como urgência ao longo do seu dia. Se você tiver acesso a Internet, pode usar o Neotriad e classificar as atividades, para analisar posteriormente em seus gráficos.
Esse número é super variável de acordo com o profissional e também se alterna ao longo da semana. Não existe fórmula pronta, cada caso é um caso. Além dessa estratégia básica de mapeamento, separei algumas estratégias que usamos na consultoria de redução de urgências:
Mostre planejamento sempre, seja um modelo. Quanto mais perdido você estiver, mais sujeito às urgências será e menos moral terá de cobrar os outros.
Se a urgência está sendo gerada por falhas de comunicação, comece a redigir seus e-mails forma mais estruturada, com uma seção de próximos passos mais destacada. Nas reuniões ao terminar envie um e-mail com os itens discutidos e ações acordadas.
Se a urgência está sendo gerada pela ausência ou falha de processos, envie um e-mail ao seu gerente pontuando o problema e listando as últimas ocorrências da urgência.
Na sexta-feira de manhã, envie um e-mail ao seu cliente ou gerente com as possíveis coisas que podem se tornar urgências na próxima semana e proponha um plano de ação preventivo.
Compartilhe com seu cliente seu processo interno e peça ajuda para que o processo atenda as suas necessidades de forma mais planejada.
Faça um relatório mensal, com todas as demandas solicitadas por seu gerente/cliente que foram Importantes e outra coluna com as Urgências. Coloque suas sugestões para o próximo mês. Se possível, faça uma reunião com o cliente/gerente para expor esses dados. Esse tipo de abordagem mostra profissionalismo e a preocupação da empresa em um trabalho bem feito para ambos e funciona muito bem no lado dos clientes e fornecedores.
(*) Christian Barbosa - Maior especialista no Brasil em administração de tempo e produtividade, é fundador da Triad PS, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo. Ministra treinamentos e palestras para as maiores empresas do país e da Fortune 100. Autor dos livros A Tríade do Tempo e Você, Dona do Seu Tempo, Estou em Reunião e co-autor do Mais Tempo, Mais Dinheiro.
Qualquer um que já assistiu a um drama policial sabe que todo bom detetive olha para três coisas para pegar o vilão: meios do crime, motivo e oportunidade. Para uma carreira, dependendo da abordagem desses três elementos, você pode se tornar seu próprio vilão ou um vencedor
ou que a empresa tenha passado por um processo de fusão/ aquisição. Na verdade a maioria dos gerentes de help desk e diretores de call centers tem visto seu escasso orçamento encolher. “Faça mais com menos” é a frase mais comum