Muitas fusões não correspondem às expectativas porque tropeçam na integração de tecnologia e operações. Uma estratégia bem planejada para a integração de TI pode ajudar as fusões a realmente darem certoComo o número de fusões e aquisições (Merges ou Aquitions - M&A em inglês)

deve crescer ao longo dos próximos anos, muitas empresas estão procurando maneiras de melhorar suas habilidades para passar por esse processo, especialmente sua capacidade de avaliar e integrar com sucesso as empresas-alvo. Todos nós já vimos situações onde as “estrelas” pareciam alinhadas, mas as sinergias permaneceram indescritíveis. Nestes casos, o adquirente e a empresa-alvo podem ter tido estratégias e finanças complementares, mas a integração de tecnologia e operações, muitas vezes foi difícil, porque normalmente não receberam a devida atenção durante a diligência.Uma razão é que os executivos de TI e de operações geralmente não são incluídos no processo de due diligence, impedindo-os de oferecer contribuições valiosas sobre os custos e as realidades práticas da integração. Os executivos não podem esperar por uma previsão de economia a partir da cadeia de suprimentos, por exemplo, sem uma profunda compreensão do que é necessário para integrar os sistemas de informação das duas empresas. Muitas vezes, esta informação-chave é negligenciada. Em nosso trabalho de gestão pós-fusão, temos encontrado que 50% a 60% das iniciativas destinadas a capturar sinergias estão fortemente relacionadas a TI, mas a maioria dos problemas de TI não são completamente abordados durante a diligência ou os estágios iniciais do planejamento pós-fusão.Se uma abordagem improvisada da tecnologia pode drenar o valor de uma aquisição, o oposto também é verdadeiro: uma empresa com uma TI flexível e simplificada - onde os executivos racionalizam os sistemas e tomem decisões de forma disciplinada sobre a integração - pode utilizar esse conhecimento como uma ferramenta poderosa na escolha de quais negócios são mais atraentes. Os adquirentes podem ser capazes de fazer uma oferta maior, já que eles estão melhor preparados para economizar de 10% a 15% em custos com a integração bem sucedida de TI.Ao longo dos últimos anos, nós identificamos várias empresas cujas estratégias de M&A têm sido apoiadas por uma arquitetura de TI flexível. Essas empresas capturam uma ampla gama de sinergias e em um ritmo mais rápido, cujos concorrentes não consideram o desafio da integração de TI. Como resultado, esses líderes têm mais sucesso em avaliar as metas e executar as estratégias de aquisição.Em nossa experiência, essas empresas fazem pelo menos três coisas quando se trata de integração do back-end. Primeiro elas arrumam a sua própria casa ao melhor nível possível antes de iniciar qualquer oferta. Muitos já adotaram arquiteturas avançadas e orientadas a serviços (SOA), que geralmente são mais flexíveis e adaptáveis, bem como projetadas para fornecer uma plataforma que acomoda uma ampla gama de aplicações de negócios. Essas empresas também reduziram o número de sistemas (por exemplo, um sistema ERP, em vez de várias instâncias) e desenvolveu um modelo que considera não apenas a empresa atual, mas também novos dados que possam ser adquiridos nas aquisições ou na mudança para novos negócios. Em suma, eles exercitaram os músculos internos necessários para levá-los a uma integração bem sucedida. CEOs e CFOs devem desconfiar de uma estratégia de crescimento através de M&A que exija uma série de integrações de back-end, no caso de a arquitetura de TI ainda ser fragmentada: o risco de fracasso é muito alto.Em segundo lugar, uma vez que estas empresas começam as negociações de fusão, a alta administração assegura que os líderes de TI tenham assento na mesa de due diligence para expor a sua perspectiva sobre a dificuldade de integração dos sistemas. Ao avaliar a tecnologia da empresa-alvo, os executivos podem determinar como ela complementa a sua própria estratégia de TI e de operações, incluindo o que dos sistemas devem ser mantidos e quais dados devem migrados para a plataforma da empresa adquirente. Esta etapa é particularmente importante na etapa de revisão de custos e sinergias de receitas. Muitas vezes, as previsões são conduzidas por fórmulas financeiras ou regras fornecidas pelos conselheiros da fusão. Na prática, porém, muitos desses cálculos dependem da capacidade da empresa de integrar as operações e a TI. No caso de TI, não avaliam ela por si só, mas também as funções que ela suporta, incluindo finanças, RH, logística e gestão de relacionamento com o cliente.Por último, essas empresas planejam cuidadosamente a integração pós-fusão, incluindo o papel que a TI irá desempenhar e os recursos à sua disposição. Quando o adquirente reformula a sua própria plataforma de TI, pode rapidamente integrar a plataforma da empresa-alvo em uma arquitetura cuidadosamente decidida anteriormente, permitindo que os dados da empresa adquirida sejam migrados em menos de seis meses.Para atingir essa meta agressiva, essas empresas rapidamente selecionam a arquitetura de plataforma de dados a ser usada e avaliam outros detalhes de integração. Resolvendo estas questões, essas empresas removem incertezas e concentram as energias organizacionais sobre como fazer o trabalho de transição. Naturalmente, este processo é mais fácil com pequenas aquisições no setor familiar, mas também vimos que foram aplicadas com sucesso em negócios mais complexos.Crie uma forte plataforma de aquisiçãoAs empresas que adotam uma abordagem estratégica para M&A constroem uma arquitetura de informações adequada para aquisições. Considere a Oracle, que no períod 1999-2004 consolidou 70 sistemas internos em um único ERP para todas as funções de negócios, incluindo vendas e finanças. Esta abordagem economizou para a empresa US$ 1 bilhão por ano; mais importante, criou uma plataforma que suportou uma estratégia ambiciosa de mais de 50 ofertas de M&A no período 2005-2009. Como resultado, a Oracle pode agora integrar mais aquisições no prazo de seis meses.Com esta capacidade, o CIO pode ser um parceiro estratégico para identificar oportunidades de aquisição. Quanto mais o CIO estiver envolvido, mais valor pode ser agregado ao processo. Como já observamos, M&A de sucesso dependem cada vez mais de uma arquitetura de TI flexível, que vá além de simplificar a integração, a fim de reforçar o valor criado pela aquisição. As funções de TI dessas companhias desenvolveram processos padrão, ferramentas e sistemas de gerenciamento de dados para absorver uma aquisição de forma mais eficaz; mais importante, esta disciplina vai ser paga mais tarde, quando os líderes de TI precisarem tomar decisões difíceis sobre a integração, inclusive quando deixar os sistemas obsoletos para trás e os sistemas que devem ser migrados para o sistema da empresa adquirente.Neste cenário, os líderes que demonstram o valor da TI no processo de integração, aos seus colegas do C-level podem tornar-se figuras-chave. Os CIOs que assumem este papel entendem os objetivos de uma aquisição de negócios, assim como as medidas necessárias para alcançá-las. Eles não têm medo de se comprometer com prazos e orçamentos, e realizar sinergias – uma importante ideia em uma carreira que envolve algum risco, dada a taxa de atritos vivenciada por eles. E eles garantem que suas organizações de TI compartilhem esta cultura, para que possam se alinhar rapidamente e tomar uma ação decisiva nos primeiros 100 dias após um acordo fechado.Em uma empresa de biotecnologia que apresentava rápido crescimento, líderes de TI e de negócio trabalharam em estreita colaboração durante a fase de planejamento de uma fusão, para garantir uma concordância sobre os objetivos estratégicos da fusão. Uma vez que o negócio se concretizou, eles colaboraram para estimar em conjunto os prazos, custos e riscos de integração. Poucas semanas após o início da fusão, os líderes de TI atualizavam periodicamente o negócio e recebiam a aprovação definitiva dos recursos e planos.Boa comunicação aumenta as chances de sucesso do negócio. Os líderes de TI que não estão incluídos na discussão estratégica ficam susceptíveis a perder informações importantes. O CIO de uma empresa de seguros traçou um plano de18 meses de integração de TI, mas não dedicou recursos suficientes para uma nova linha de produtos que os empresários queriam lançar no primeiro ano da organização resultante da fusão. Quando a empresa decidiu proceder, o CIO teve de fornecer a má notícia de que os recursos não estavam disponíveis para suportar os novos produtos, sem mudar o cronograma do resto da integração.Seja um jogador importante durante a diligênciaQuando as empresas começam a planejar uma aquisição, elas devem guardar um assento para TI na mesa do grupo responsável pela due diligence. A equipe de tecnologia pode identificar potenciais obstáculos à integração na empresa-alvo de aquisição (por exemplo, plataformas incompatíveis que exigirão uma solução alternativa) ou identificar potenciais passivos (tais como a falta de investimento maciço em tecnologia na empresa-alvo, o que resulta em trabalhos pós-fusão serem feitos em uma arquitetura e sistemas ultrapassados).Uma empresa de gestão de resíduos, por exemplo, adotou uma agressiva estratégia de crescimento baseada em M&A que adere a estas práticas. Sua equipe de TI insiste em amplo acesso à TI, da empresa-alvo, incluindo a documentação sobre a arquitetura e sistemas, bem como entrevistas com pessoas-chave. Com a evolução do negócio, o nível de acesso aumenta, sendo que em alguns casos, os revisores devem assinar acordos de confidencialidade ou de não concorrência antes de analisar os sistemas de TI.Membros da equipe TI responsável pela integração devem também avaliar a empresa-alvo, seja a infra-estrutura em seu site ou recursos localizados em terceiros, verificar se há algum modelo de serviços compartilhados e determinar a forma de reter os melhores talentos. O comprador pode querer oferecer prêmios monetários para manter os funcionários, durante integração, para impedir um êxodo em massa que poderia prejudicar a capacidade da nova organização de funcionar. O fracasso em identificar as lacunas em relação a talento pode atrasar a integração ou forçar a empresa a adquirir recursos caros de fornecedores. Ambos têm um efeito negativo sobre as sinergias de negócio.Uma vez que a organização compradora avaliou a tecnologia da empresa-alvo, a TI pode ajudar a identificar oportunidades e estimar os custos associados a realizá-los. Ao trabalhar com subequipes, a TI pode entender o verdadeiro impacto da integração e estimar de forma realista a sua duração. Em uma recente fusão industrial, por exemplo, a TI colaborou com todas as funções durante o planejamento de integração, projetando um sistema compra on-line que serviu várias empresas. Como resultado, cada gerente pôde identificar claramente não só os processos que deveriam ser implementados, uma vez fechada a fusão, mas também a o prazo de eventuais das melhorias.Atingi o chão fugindoPara garantir que a empresa resultante de uma M&A inicie operação no dia seguinte à assinatura do contrato, além da due diligence, o verdadeiro trabalho de integração deve começar bem antes das assinaturas. Uma série de empresas-compradoras desenvolvem uma estratégia clara para determinar quais os dados a serem migrados e quais os sistemas a serem mantidos por algum tempo. Sistemas financeiros e relacionados a recursos humanos, tais como sistemas de folha de pagamento e benefícios, que são fundamentais para manter o negócio funcionando e para garantir a conformidade regulatória, muitas vezes são migrados para o sistema do adquirente. A organização pode, então, prosseguir com os objetivos fundamentais da aquisição.Uma empresa de gestão de recursos normalmente começa com a integração logística e sistemas de roteamento, que são cruciais para suportar as suas operações de gerenciamento de instalações. Os líderes de negócios podem então se concentrar em outros sistemas da empresa adquirida, a fim de garantir que eles estejam completamente integrados dentro do prazo acordado.O centésimo dia é um prazo chave. Nesse período a organização terá concluído o seu primeiro trimestre como uma entidade combinada, um marco que envolve relatórios financeiros e outros modos de controle. Para apoiar estas tarefas, as equipes de melhores práticas concordam em tomar decisões rapidamente, entendendo que a rápida integração dos sistemas de TI é mais valiosa do que um longo debate sobre os méritos relativos aos sistemas usados na empresas. Normalmente, a organização adquirente pode migrar dados e sistemas para a sua própria plataforma em menos tempo.Em alguns casos, faz sentido manter sistemas da empresa-alvo, mesmo que sejam obsoletos. Os sistemas de CRM de uma instituição financeira, por exemplo, podem estar intimamente ligados aos novos mercados e bases de clientes que representam uma parte significativa do valor de uma transação. Tentando integrar esses sistemas dentro dos já existentes, considerando os diferentes tipos de clientes, pode ser muito problemático. Em algumas integrações verticais, os sistemas podem suportar os diferentes níveis da cadeia de valor, por isso pode fazer sentido manter esses sistemas em plataformas já existentes para evitar a interrupção, enquanto a TI, operações e finanças desenvolvem um plano de integração global de longo prazo. Departamentos de TI de sucesso abraçam o conceito de flexibilidade, adotando soluções de contorno temporárias quando fazem sentido para os negócios. Em uma recente fusão de duas empresas de tecnologia, por exemplo, o CIO da empresa adquirente colaborou com a força de vendas para oferecer uma projeção exata de quando um sistema de faturamento seria disponibilizado. Esse insight permitiu à administração investir em uma solução de contorno de TI, afim de apoiar significativas oportunidades de vendas cruzadas, em vez de esperar vários meses por uma nova solução.Como as organizações dependem cada vez mais dos sistemas de informação que coordenam transações, a gestão de operações e ajuda à busca de novas oportunidades de mercado, o papel da tecnologia nas fusões se torna mais crítico. Empresas com uma profunda compreensão do papel da TI em M&A, pode ganhar uma vantagem no preenchimento de uma fusão bem sucedida. Os CIOs que articulam esta oportunidade com seus colegas executivos devem ganhar um papel mais estratégico em M&A.
(*)Por Hugo Sarrazin e Andy West

Muitas fusões não correspondem às expectativas porque tropeçam na integração de tecnologia e operações. Uma estratégia bem planejada para a integração de TI pode ajudar as fusões a realmente darem certo

Como o número de fusões e aquisições (Merges ou Aquisitions - M&A em inglês) deve crescer ao longo dos próximos anos, muitas empresas estão procurando maneiras de melhorar suas habilidades para passar por esse processo, especialmente sua capacidade de avaliar e integrar com sucesso as empresas-alvo. Todos nós já vimos situações onde as “estrelas” pareciam alinhadas, mas as sinergias permaneceram indescritíveis. Nestes casos, o adquirente e a empresa-alvo podem ter tido estratégias e finanças complementares, mas a integração de tecnologia e operações, muitas vezes foi difícil, porque normalmente não receberam a devida atenção durante a diligência.

Uma razão é que os executivos de TI e de operações geralmente não são incluídos no processo de due diligence, impedindo-os de oferecer contribuições valiosas sobre os custos e as realidades práticas da integração. Os executivos não podem esperar por uma previsão de economia a partir da cadeia de suprimentos, por exemplo, sem uma profunda compreensão do que é necessário para integrar os sistemas de informação das duas empresas. Muitas vezes, esta informação-chave é negligenciada. Em nosso trabalho de gestão pós-fusão, temos encontrado que 50% a 60% das iniciativas destinadas a capturar sinergias estão fortemente relacionadas a TI, mas a maioria dos problemas de TI não são completamente abordados durante a diligência ou os estágios iniciais do planejamento pós-fusão.

Se uma abordagem improvisada da tecnologia pode drenar o valor de uma aquisição, o oposto também é verdadeiro: uma empresa com uma TI flexível e simplificada - onde os executivos racionalizam os sistemas e tomem decisões de forma disciplinada sobre a integração - pode utilizar esse conhecimento como uma ferramenta poderosa na escolha de quais negócios são mais atraentes. Os adquirentes podem ser capazes de fazer uma oferta maior, já que eles estão melhor preparados para economizar de 10% a 15% em custos com a integração bem sucedida de TI.

Ao longo dos últimos anos, nós identificamos várias empresas cujas estratégias de M&A têm sido apoiadas por uma arquitetura de TI flexível. Essas empresas capturam uma ampla gama de sinergias e em um ritmo mais rápido, cujos concorrentes não consideram o desafio da integração de TI. Como resultado, esses líderes têm mais sucesso em avaliar as metas e executar as estratégias de aquisição.

Em nossa experiência, essas empresas fazem pelo menos três coisas quando se trata de integração do back-end. Primeiro elas arrumam a sua própria casa ao melhor nível possível antes de iniciar qualquer oferta. Muitos já adotaram arquiteturas avançadas e orientadas a serviços (SOA), que geralmente são mais flexíveis e adaptáveis, bem como projetadas para fornecer uma plataforma que acomoda uma ampla gama de aplicações de negócios. Essas empresas também reduziram o número de sistemas (por exemplo, um sistema ERP, em vez de várias instâncias) e desenvolveu um modelo que considera não apenas a empresa atual, mas também novos dados que possam ser adquiridos nas aquisições ou na mudança para novos negócios. Em suma, eles exercitaram os músculos internos necessários para levá-los a uma integração bem sucedida. CEOs e CFOs devem desconfiar de uma estratégia de crescimento através de M&A que exija uma série de integrações de back-end, no caso de a arquitetura de TI ainda ser fragmentada: o risco de fracasso é muito alto.

Em segundo lugar, uma vez que estas empresas começam as negociações de fusão, a alta administração assegura que os líderes de TI tenham assento na mesa de due diligence para expor a sua perspectiva sobre a dificuldade de integração dos sistemas. Ao avaliar a tecnologia da empresa-alvo, os executivos podem determinar como ela complementa a sua própria estratégia de TI e de operações, incluindo o que dos sistemas devem ser mantidos e quais dados devem migrados para a plataforma da empresa adquirente. Esta etapa é particularmente importante na etapa de revisão de custos e sinergias de receitas. Muitas vezes, as previsões são conduzidas por fórmulas financeiras ou regras fornecidas pelos conselheiros da fusão. Na prática, porém, muitos desses cálculos dependem da capacidade da empresa de integrar as operações e a TI. No caso de TI, não avaliam ela por si só, mas também as funções que ela suporta, incluindo finanças, RH, logística e gestão de relacionamento com o cliente.

Por último, essas empresas planejam cuidadosamente a integração pós-fusão, incluindo o papel que a TI irá desempenhar e os recursos à sua disposição. Quando o adquirente reformula a sua própria plataforma de TI, pode rapidamente integrar a plataforma da empresa-alvo em uma arquitetura cuidadosamente decidida anteriormente, permitindo que os dados da empresa adquirida sejam migrados em menos de seis meses.

Para atingir essa meta agressiva, essas empresas rapidamente selecionam a arquitetura de plataforma de dados a ser usada e avaliam outros detalhes de integração. Resolvendo estas questões, essas empresas removem incertezas e concentram as energias organizacionais sobre como fazer o trabalho de transição. Naturalmente, este processo é mais fácil com pequenas aquisições no setor familiar, mas também vimos que foram aplicadas com sucesso em negócios mais complexos.

Support Center Manager

Crie uma forte plataforma de aquisição
As empresas que adotam uma abordagem estratégica para M&A constroem uma arquitetura de informações adequada para aquisições. Considere a Oracle, que no períod 1999-2004 consolidou 70 sistemas internos em um único ERP para todas as funções de negócios, incluindo vendas e finanças. Esta abordagem economizou para a empresa US$ 1 bilhão por ano; mais importante, criou uma plataforma que suportou uma estratégia ambiciosa de mais de 50 ofertas de M&A no período 2005-2009. Como resultado, a Oracle pode agora integrar mais aquisições no prazo de seis meses.

Com esta capacidade, o CIO pode ser um parceiro estratégico para identificar oportunidades de aquisição. Quanto mais o CIO estiver envolvido, mais valor pode ser agregado ao processo. Como já observamos, M&A de sucesso dependem cada vez mais de uma arquitetura de TI flexível, que vá além de simplificar a integração, a fim de reforçar o valor criado pela aquisição. As funções de TI dessas companhias desenvolveram processos padrão, ferramentas e sistemas de gerenciamento de dados para absorver uma aquisição de forma mais eficaz; mais importante, esta disciplina vai ser paga mais tarde, quando os líderes de TI precisarem tomar decisões difíceis sobre a integração, inclusive quando deixar os sistemas obsoletos para trás e os sistemas que devem ser migrados para o sistema da empresa adquirente.

Neste cenário, os líderes que demonstram o valor da TI no processo de integração, aos seus colegas do C-level podem tornar-se figuras-chave. Os CIOs que assumem este papel entendem os objetivos de uma aquisição de negócios, assim como as medidas necessárias para alcançá-las. Eles não têm medo de se comprometer com prazos e orçamentos, e realizar sinergias – uma importante ideia em uma carreira que envolve algum risco, dada a taxa de atritos vivenciada por eles. E eles garantem que suas organizações de TI compartilhem esta cultura, para que possam se alinhar rapidamente e tomar uma ação decisiva nos primeiros 100 dias após um acordo fechado.

Em uma empresa de biotecnologia que apresentava rápido crescimento, líderes de TI e de negócio trabalharam em estreita colaboração durante a fase de planejamento de uma fusão, para garantir uma concordância sobre os objetivos estratégicos da fusão. Uma vez que o negócio se concretizou, eles colaboraram para estimar em conjunto os prazos, custos e riscos de integração. Poucas semanas após o início da fusão, os líderes de TI atualizavam periodicamente o negócio e recebiam a aprovação definitiva dos recursos e planos.

Boa comunicação aumenta as chances de sucesso do negócio. Os líderes de TI que não estão incluídos na discussão estratégica ficam susceptíveis a perder informações importantes. O CIO de uma empresa de seguros traçou um plano de18 meses de integração de TI, mas não dedicou recursos suficientes para uma nova linha de produtos que os empresários queriam lançar no primeiro ano da organização resultante da fusão. Quando a empresa decidiu proceder, o CIO teve de fornecer a má notícia de que os recursos não estavam disponíveis para suportar os novos produtos, sem mudar o cronograma do resto da integração.

Seja um jogador importante durante a diligência
Quando as empresas começam a planejar uma aquisição, elas devem guardar um assento para TI na mesa do grupo responsável pela due diligence. A equipe de tecnologia pode identificar potenciais obstáculos à integração na empresa-alvo de aquisição (por exemplo, plataformas incompatíveis que exigirão uma solução alternativa) ou identificar potenciais passivos (tais como a falta de investimento maciço em tecnologia na empresa-alvo, o que resulta em trabalhos pós-fusão serem feitos em uma arquitetura e sistemas ultrapassados).

Uma empresa de gestão de resíduos, por exemplo, adotou uma agressiva estratégia de crescimento baseada em M&A que adere a estas práticas. Sua equipe de TI insiste em amplo acesso à TI, da empresa-alvo, incluindo a documentação sobre a arquitetura e sistemas, bem como entrevistas com pessoas-chave. Com a evolução do negócio, o nível de acesso aumenta, sendo que em alguns casos, os revisores devem assinar acordos de confidencialidade ou de não concorrência antes de analisar os sistemas de TI.

Membros da equipe TI responsável pela integração devem também avaliar a empresa-alvo, seja a infra-estrutura em seu site ou recursos localizados em terceiros, verificar se há algum modelo de serviços compartilhados e determinar a forma de reter os melhores talentos. O comprador pode querer oferecer prêmios monetários para manter os funcionários, durante integração, para impedir um êxodo em massa que poderia prejudicar a capacidade da nova organização de funcionar. O fracasso em identificar as lacunas em relação a talento pode atrasar a integração ou forçar a empresa a adquirir recursos caros de fornecedores. Ambos têm um efeito negativo sobre as sinergias de negócio.

Uma vez que a organização compradora avaliou a tecnologia da empresa-alvo, a TI pode ajudar a identificar oportunidades e estimar os custos associados a realizá-los. Ao trabalhar com subequipes, a TI pode entender o verdadeiro impacto da integração e estimar de forma realista a sua duração. Em uma recente fusão industrial, por exemplo, a TI colaborou com todas as funções durante o planejamento de integração, projetando um sistema compra on-line que serviu várias empresas. Como resultado, cada gerente pôde identificar claramente não só os processos que deveriam ser implementados, uma vez fechada a fusão, mas também a o prazo de eventuais das melhorias.

Support Center Manager

Atinja o objetivo rapidamente
Para garantir que a empresa resultante de uma M&A inicie operação no dia seguinte à assinatura do contrato, além da due diligence, o verdadeiro trabalho de integração deve começar bem antes das assinaturas. Uma série de empresas-compradoras desenvolvem uma estratégia clara para determinar quais os dados a serem migrados e quais os sistemas a serem mantidos por algum tempo. Sistemas financeiros e relacionados a recursos humanos, tais como sistemas de folha de pagamento e benefícios, que são fundamentais para manter o negócio funcionando e para garantir a conformidade regulatória, muitas vezes são migrados para o sistema do adquirente. A organização pode, então, prosseguir com os objetivos fundamentais da aquisição.

Uma empresa de gestão de recursos normalmente começa com a integração logística e sistemas de roteamento, que são cruciais para suportar as suas operações de gerenciamento de instalações. Os líderes de negócios podem então se concentrar em outros sistemas da empresa adquirida, a fim de garantir que eles estejam completamente integrados dentro do prazo acordado.

O centésimo dia é um prazo chave. Nesse período a organização terá concluído o seu primeiro trimestre como uma entidade combinada, um marco que envolve relatórios financeiros e outros modos de controle. Para apoiar estas tarefas, as equipes de melhores práticas concordam em tomar decisões rapidamente, entendendo que a rápida integração dos sistemas de TI é mais valiosa do que um longo debate sobre os méritos relativos aos sistemas usados na empresas. Normalmente, a organização adquirente pode migrar dados e sistemas para a sua própria plataforma em menos tempo.

Em alguns casos, faz sentido manter sistemas da empresa-alvo, mesmo que sejam obsoletos. Os sistemas de CRM de uma instituição financeira, por exemplo, podem estar intimamente ligados aos novos mercados e bases de clientes que representam uma parte significativa do valor de uma transação. Tentando integrar esses sistemas dentro dos já existentes, considerando os diferentes tipos de clientes, pode ser muito problemático. Em algumas integrações verticais, os sistemas podem suportar os diferentes níveis da cadeia de valor, por isso pode fazer sentido manter esses sistemas em plataformas já existentes para evitar a interrupção, enquanto a TI, operações e finanças desenvolvem um plano de integração global de longo prazo. Departamentos de TI de sucesso abraçam o conceito de flexibilidade, adotando soluções de contorno temporárias quando fazem sentido para os negócios. Em uma recente fusão de duas empresas de tecnologia, por exemplo, o CIO da empresa adquirente colaborou com a força de vendas para oferecer uma projeção exata de quando um sistema de faturamento seria disponibilizado. Esse insight permitiu à administração investir em uma solução de contorno de TI, afim de apoiar significativas oportunidades de vendas cruzadas, em vez de esperar vários meses por uma nova solução.

Como as organizações dependem cada vez mais dos sistemas de informação que coordenam transações, a gestão de operações e ajuda à busca de novas oportunidades de mercado, o papel da tecnologia nas fusões se torna mais crítico. Empresas com uma profunda compreensão do papel da TI em M&A, pode ganhar uma vantagem no preenchimento de uma fusão bem sucedida. Os CIOs que articulam esta oportunidade com seus colegas executivos devem ganhar um papel mais estratégico em M&A.

Sobre os autores
* Hugo Sarrazin é um dos diretores da operaçõa da McKinsey no Vale do Silício e Andy West é principal responsável pela operação da empresa em Boston.