Na edição de maio/ junho de 2013 da revista “SupportWorld”, dos Estados Unidos, Mia Melanson identificou as habilidades fundamentais que os profissionais de Suporte ao Cliente precisam ter para entregar consistência, serviço e suporte de alta qualidade. Neste artigo, ela explica como um coaching efetivo é uma das chaves para uma performance brilhante.

Eu já fiz coaching com centenas de pessoas em Suporte ao Cliente e em ambientes misturados de serviço/ vendas. Como um coach, eu vivenciei o sucesso e o fracasso. Invariavelmente, quando o coaching é um sucesso, é por conta da conexão humana ou emocional com o membro da equipe e com seu comprometimento com o objetivo pretendido. Melhoria real de comportamento é sempre o resultado de orientação e feedback, baseado no progresso do membro da equipe, na sua situação específica, e no impacto no cliente e no negócio.

Baseado nesses critérios, a ferramenta para um coaching efetivo consiste em três áreas:
· Conectar-se com o membro da equipe em um nível humano ou emocional (acreditando, sentindo);
· Conectar-se com o membro da equipe em um nível racional ou pensante (sabendo, entendendo);
· Conectar o objetivo a mudanças específicas de comportamento ou tarefas específicas, articuladas claramente, passo a passo, com follow-up por escrito.

Por exemplo: estou trabalhando com um profissional de suporte ao cliente – vamos chamá-lo de Chris – que depende muito dos colegas e do líder da equipe quando trabalha com clientes para resolver os problemas. Ele também escala chamados que poderiam ser solucionados no primeiro nível. Ele parece ter falta de confiança em seu conhecimento técnico assim como em seu conhecimento de procedimentos internos.

O meu lado “gerente” está racionalmente avaliando os impactos dessa situação: aumento dos custos por conta de escalações desnecessárias, baixa produtividade de outros membros da equipe por causa de interrupções de orientação, etc. Já o meu lado “coach” está avaliando racional e emocionalmente a situação e o indivíduo ao fazer diversas perguntas que irão me ajudar a me preparar para a sessão de coaching subsequente:

· É a falta de treinamento que está causando esta situação?
· Esse membro da equipe tem o conhecimento, mas falta confiança para trabalhar sozinho?
· O membro da equipe tem acesso, de fato, a ferramentas de suporte, como a base de conhecimento e a ferramenta de gestão de serviços?
· O membro da equipe interrompe os colegas por conta da falta de foco ou da necessidade de socializar?

Você pode ver que essa questão é endereçada tanto ao elemento humano quanto para o do pensamento e conhecimento. De forma a tentar responder sozinha às questões acima antes de me encontrar com o membro da equipe, usei a rápida avaliação abaixo para decidir por onde começar. Essa avaliação me ajuda a determinar se a questão é relacionada ao treinamento ou à atitude.

Rápido Coaching Assessment

Para usar esse modelo, avalie seu colaborador em cada eixo (em uma escala de 1 a 10). Caso um membro de uma equipe tenha uma alta pontuação (7-10), tanto em atitude como em capacidade, pode ser que talvez seja o ambiente em si que esteja evitando uma boa performance. Isso significa que talvez você possa precisar oferecer mais recursos, melhor ergonomia, etc. Para o seguinte exemplo, baseado nas minhas observações e no meu conhecimento, acredito que o Chris seja bom em atitude, mas tenha baixa capacidade técnica. Sendo assim, para aumentar as chances de sucesso de uma sessão de coaching, vou começar fazendo algumas sugestões de treinamento.

Seis passos para um coaching efetivo

Uma vez definido o direcionamento da discussão do coaching, eu ainda me prepararei revendo os “seis-passos” do processo de coaching.
1. Defina e comunique o motivo da sessão de coaching e faça com que o membro da equipe acredite nisso.
2. Discuta meios de melhorar ou de se destacar. Escute com empatia.
3. Encoraje a participação perguntando questões abertas e de alto ganho.
4. Use as sugestões do membro da equipe sempre que possível.
5. Consinta e documente um plano de ação (quem vai fazer o que e quando). Ambas as partes devem assinar o acordo.
6. Agende uma reunião de retorno dentro de 5 a 10 dias e certifique-se de que os recursos necessários estejam no lugar.

Esse processo encoraja o membro da equipe a assumir o comando para descobrir o que precisa ser aprimorado e como fazer essas melhorias.

O coach é responsável pelos três primeiros passos. Primeiro, estabeleça o horário da reunião e reserve um local privado, como uma sala de conferências. Ao se encontrarem, cumprimentem-se, crie um ambiente descontraído e então comece o diálogo do coaching, que pode ser assim, por exemplo:

"Chris, como você sabe, eu revisei incidentes de todos os membros da nossa equipe. Notei que muitos dos incidentes dos quais você se encarrega estão sendo escalonados. Alguns deles poderiam ter sido resolvidos com o uso da nossa base de conhecimento ou talvez se tivessem sido feitas mais algumas perguntas. Quando escalamos chamados, nosso clientes têm de esperar mais tempo pela solução (apelar para emoção) e o custo para o negócio aumenta (apelar para racionalidade), então, gostaria de vê-lo resolver mais incidentes sozinho antes de escaloná-los."

Note que eu foquei em uma questão específica para essa sessão de coaching. As outras questões podem ser abordadas em futuras discussões, desde que esteja fazendo as sessões mensalmente (20 a 30 minutos) com cada membro da equipe.

Voltando a nossa conversa, pedirei um feedback ao Chris. O qual espero que concorde que algumas mudanças podem ser feitas. Depois, farei algumas perguntas abertas, preparadas com antecedência, que abordem capacidade, não atitude. Você pode até mesmo usar ou reformular algumas das seguintes questões:
· Com qual frequência você usa a base de conhecimento?
· O que você acha que o ajudaria a resolver mais chamados sozinho?
· Talvez possamos ouvir juntos alguns de seus chamados para identificar algumas questões que possam ajudá-lo a resolver mais chamados sozinho. Isso ajudaria?

Agora é a vez do Chris refletir e responder às suas questões direcionadas. Os próximos três passos mudam o rumo da conversa para as responsabilidades do membro da equipe, um dos quais é responsável pelo plano de ação (ou seja, pelos resultados). Juntos, eu e o Chris formularemos um plano de ação e, ao fim da sessão, pedirei para ele me mandar um e-mail resumindo o plano e seu entendimento dos resultados esperados. Como seu coach, continuarei fornecendo feedback e recursos conforme necessário.

O relacionamento em coaching

Como já havíamos discutido, o relacionamento em coaching existe em três planos: emocional, racional e dialógico (por exemplo, feedback e orientação, discutindo metas específicas e descritivas). Em última análise, coaching é um relacionamento entre gerente/ coach e o membro da equipe. Este último irá optar por entrar ou sair dependendo da força desse relacionamento. Um relacionamento forte é construído nos seguintes elementos (baseado no trabalho de Jim Selman):
· Parceria e mutualidade.
· Comprometimento em produzir um resultado ou promulgar uma visão.
· Compaixão, senso de humanidade e aceitação sem julgamento.
· Comunicação (falar e ouvir).
· Receptividade com a interpretação do coach.
· Honrando a singularidade de cada jogador, relacionamento e situação.
· Prática e preparação.
· Dar e receber.
· Sensibilidade de equipe.
· Disposição para ir além do que já foi alcançado.

Essa lista de comportamentos necessários é facilmente articulada, mas é difícil alcançá-la. Cooperação e comprometimento são a chave para o sucesso, mas cada coach deve desenvolver o seu próprio nível de conforto, não apenas com os dez elementos fundamentais, mas também com cada membro da equipe, tudo isto mantendo autoridade (se você estiver, de fato, em uma posição de autoridade). No fim do dia, existem tarefas que precisam ser cumpridas e você tem a palavra final, tanto quanto o que deve ser alcançado e por quem.

Quando o coaching não funciona

Como mencionei no começo deste artigo, na maioria das vezes, o coaching é um sucesso. No entanto, quando não é, você pode ter de reconhecer que o trabalho é apenas um pobre ajuste. Se você já tentou treinamento, motivação e melhoria do ambiente de trabalho sem nenhum resultado, então pode ser a hora de mudar o membro da equipe para outro trabalho em sua empresa ou para outra oportunidade em outro lugar.

Se o aconselhamento do RH é o que é necessário, não deixe de se encontrar com o seu representante do RH e ouvir suas recomendações. Em caso de aconselhamento do RH, a documentação é muito importante, então salve cópias dos planos de ação gerados após cada sessão de coaching. Também certifique-se de documentar amostras de trabalho e suas observações no caso do membro da equipe precisar ser desligado.

O coaching para mudar

O coaching é uma função de liderança. Como gerente, você pode encorajar e promover a mudança por meio de um coaching consistente. Algumas delas serão pequenas mudanças de comportamento; outras serão grandes, como o papel dos membros da equipe ou a mudança organizacional generalizada. De qualquer forma, o coaching efetivo pode contribuir para que a mudança ocorra de maneira mais fácil, rápida e com menos alvoroço. Por último, as pessoas decidem melhorar e mudar com base nas emoções, no pensamento racional e em orientação clara e visionária.

Ben Franklin disse uma vez: “Os homens se convencem mais fácil com razões que eles mesmos descobrem” (tradução livre). Como um coach, você pode ajudar os membros da sua equipe a descobrir como eles podem melhorar e ter sucesso dentro da equipe, da organização e na nossa crescente indústria.

Bom coaching!

*Nos últimos 20 anos, Mia Melanson ofereceu programas de desenvolvimento profissional e organizacional para Centro de Suporte ao cliente em organizações empresariais e empresas da Fortune 1000. Como presidente da Performance Consulting, Mia deu aos seus clientes ferramentas para reforçar o desenvolvimento de competências e avaliar os padrões da indústria e as métricas. Escreveu artigos e livros sobre coaching, ferramentas de comunicação e gerenciamento de estresse. Mia é membro do HDI USA e membro adjunto do corpo docente da Northeastern University’s School of Business.