Umas das funções vitais da gestão de uma central de serviços é saber pedir: pedir mais recursos, mais ferramentas e mais tempo. Um dos principais desafios da nossa comunidade de TI é enfrentar o medo de fazer mais com menos, e pedir o essencial. É incrível como equipes e gerentes de suporte bem-sucedidos têm conseguido mais com menos, como mencionei na minha palestra, na última Conferência HDI em Orlando.

Ano após ano, a maioria dos nossos colegas de mercado informa que o volume de tickets aumentou, mas sabemos - pelo menos na maioria dos casos - que os orçamentos não acompanharam o ritmo desse aumento. O escopo dos serviços oferecidos se ampliou e a dependência das organizações pela tecnologia aumentou. Ou seja, centros de suporte tornaram-se mestres de fazer mais com menos, seja por bem ou por mal.

Infelizmente, na maioria das vezes, fazer acontecer significa ter de cortar caminho, pegar atalhos. Mas também na maioria das vezes, isso não é suficiente para o sucesso de médio prazo. Isso significa se preocupar em atingir metas ou métricas, em vez de melhorar os serviços. Significa perguntar constantemente: “como podemos diminuir chamados? Qual é a opção mais barata, mesmo que não seja a opção correta? O que podemos deixar de fazer sem que a satisfação de nossos clientes caia?'' Lutamos muito para sobreviver, porque também lutamos muito contra o que é correto a se fazer para jogar esse jogo (gestão da central) adequadamente.

Eu acredito que exista um pouco de complexo de inferioridade do profissional de TI, que acostumou (principalmente nossa geração x e y), a ‘’apanhar’’ do negócio. O que muitas vezes acontece, é que nos contentamos com o mínimo possível em tudo o que fazemos, só para deixar ‘’feito’’. Cumprimos acordos de nível de serviço (SLAs), mas não os aprimoramos ou elevamos o nível - mesmo que um pouco - para o ano / período de medição seguinte. Temos muito pouco tempo para pensar, planejar, desenvolver nosso pessoal e nós mesmos, justamente porque estamos sempre nesse ‘’loop’’.

Então, como você pode convencer sua organização a investir mais em sua operação, sem ficar com a fama que TI costuma pegar, de ''gastão'' ou ''perdulário''?

Você está reunindo os mesmos números de todos os dias, semanas, meses, anos? Você os ajustou para refletir as mudanças no que você faz e como você faz isso?

Às vezes, estamos convencidos de que o problema é X, mas, em uma inspeção mais detalhada, descobrimos que há algo Y que merece mais atenção. Na série de TV The West Wing, o presidente Bartlet treina o assessor Sam Seaborn no xadrez: "Olhe para todo o tabuleiro", diz ele. Esse é um bom conselho para métricas também, pois a sua audiência poderá lhe questionar e achar o problema real antes que você!

Você já perguntou à sua diretoria o que eles precisam ver para convencê-los a alocar mais recursos para você? Você está demonstrando como você agrega valor à organização como um todo?

Uma vez que você tenha os números certos e entenda o que eles significam, você pode começar a enquadrar sua narrativa. Sim, uma narrativa! Isso de fato é uma história, e é aí que entra o Storytelling, ou a narrativa da história que vai contar.

Considere a diferença entre essas duas declarações:

1. Tempo médio em espera: 6,7 minutos. 30% acima do normal no período.
2. A inesperada tempestade de inverno desta semana manteve cinco analistas presos sem conseguir trabalhar no dia de hoje, aumentando nosso tempo médio de espera em 30% para 6,7 ​​minutos. Estamos trabalhando na solução de home office para os analistas parados (sem previsão de poder sair de casa) e outras ações corretivas, manteremos a todos informados.

Qual delas tem mais impacto? Qual delas reflete uma visão clara para toda empresa e diretoria? É uma pequena história, um pequeno exemplo, que pode ser utilizado para pequenos incidentes, como problemas globais e narrativas que podem ir desde a informação de uma correção de incidente, até um pedido de budget para projetos e recursos.

Cada vez menos dinheiro / budget é uma realidade para a maioria de nós. O que podemos fazer é aprender a re-priorizar nossas ações, com base nas necessidades reais de nossas organizações. Suas métricas podem ajudar você a entender quais são essas necessidades, além de comunicá-las àqueles que podem ajudar. Olhe para todo o tabuleiro!

Obs: O HDI Brasil lhe ajuda gratuitamente com essa iniciaitva. Ao menos, a consulta poderá lhe trazer ideias e por onde começar. Baixe grátis o guia prático de indicadores do HDI, clicando aqui.

(*) Roy Atkinson é um dos principais influenciadores na indústria de serviços e suporte. Seus blogs, apresentações, relatórios de pesquisa, white papers, keynotes e webinars lhe garantiram uma reputação internacional. Em sua função como analista/escritor sênior, ele trabalha como um especialista interno no HDI, trazendo seus anos de experiência para a comunidade. Ele possui um certificado de mestrado em estratégia de gerenciamento avançado pela Escola de Negócios da Tulane University, e é um Gerente de Centro de Suporte certificado pelo HDI. Siga-o no Twitter@HDI_Analyste@RoyAtkinson.