Esse é um e-book, que foi transformado em artigo para facilitar a leitura direta. Tem profundidade no tema, aproveitem a leitura, é parte integrante do meu livro.

Atender é uma arte que envolve desenvoltura pessoal, autoconfiança, autocontrole, conhecimento, comprometimento e foco em resultados. A falta de um desses elementos pode comprometer a relação com seu cliente e consequentemente impedir o fechamento de um negócio ou o atingimento de uma meta.

De forma direta, se tomarmos como base as definições dos dicionários, você concluirá que atender é responder positivamente a uma necessidade específica, seja ela uma venda, um suporte, uma informação ou qualquer outro tipo de interação com outras pessoas. Também envolve atenção ao ouvir, disponibilidade para agir e a própria capacidade de solucionar.

Mas acredito que ainda vá além disso. Atender é se envolver de forma empática com as necessidades dos nossos clientes, estabelecendo vínculos e nos responsabilizando por eles. É saber que somos uma engrenagem importante da máquina que move o mercado e o mundo. É ter a certeza de que sem nós, a tecnologia e todas as inovações fantásticas criadas todos os dias, não chegariam de forma adequada aos que delas se beneficiam. Somos agentes de transformações, realizadores de sonhos, ombros amigos e solucionadores tanto para as organizações como para seus clientes. Enfim, somos um elo indispensável no desenvolvimento da nossa sociedade.

Imbuído dessa crença e certo de que ainda temos muito a fazer, apresento nesse capítulo os fundamentos para um atendimento genial. Mas peço atenção para um detalhe importante. Esses fundamentos não são aplicados especificamente aos atendentes, aos supervisores e outros níveis de liderança ou aos empresários, eles devem ser utilizados como guia para todo o processo de atendimento, desde sua elaboração e definições táticas até sua operacionalização, assim todos poderão se beneficiar com eles.

Quando falamos de um atendimento voltado para a venda de um produto físico, como um carro, um apartamento ou um aparelho de barbear, só existem dois fatores de motivação para o consumidor, ou ele precisa ou ele deseja, fácil assim. Agora, quando o atendimento é voltado a contratação de um serviço ou suporte pós-venda de produtos e de serviços, os agentes motivadores se tornam mais complexos, como abaixo:

Para exercitar essa lógica, pense nos serviços cotidianos que você utiliza. A faxina da casa, a TV a cabo, a internet, água, luz, jardinagem e tantos outros. Por que você paga por eles, se poderia cavar um poço artesiano em seu terreno para ter água, comprar um gerador para prover a luz necessária para suas atividades, arrumar a sua casa e o seu jardim e fazer você mesmo todos os demais trabalhos?

A resposta é bastante simples. Atualmente, exceto em alguns poucos casos específicos, isso tudo é praticamente inviável. Vivemos um momento onde o tempo deve ser utilizado com muita responsabilidade e a informação se transforma a cada instante.

Sendo assim, quando você decide contratar um serviço é porque já respondeu negativamente à pelo menos uma dessas três perguntas: Você pode fazer? Você quer fazer? Você sabe fazer?

E uma vez que decide pela aquisição do serviço, e sabendo que vai pagar por ele, você quer que seja o melhor possível no que diz respeito a qualidade, tempo, comprometimento, responsabilidade e seriedade. Da mesma forma, quando invertemos a cena, saindo do papel de demandante e assumindo o papel de atendente ou solucionado, temos como interlocutor alguém com o mesmo desejo de eficiência, E isso nos leva ao próximo fundamento.

Todo negócio tem um único objetivo, atender as necessidades básicas do homem de maneira evolutiva e oferecer-lhe mais conforto ou entretenimento do que requerem essas necessidades básicas. Seja uma pequena fábrica de biscoitos ou uma grande empresa petrolífera, ela só foi estruturada porque precisamos comida, bebida, locomoção, diversão, informação, saúde, comunicação, descanso, etc.

E se por um lado somos os consumidores das infinitas possibilidades existentes no mercado, por outro, dedicamos nosso tempo e nosso esforço trabalhando direta ou indiretamente para essas mesmas organizações provedoras, para aumentar o nosso acesso à essa gama crescente de produtos e serviços. Aqui fechamos o ciclo concluindo que somos consumidores e provedores. Enquanto consumidores queremos o melhor produto e o melhor atendimento por que sabemos o quanto é difícil pagar por eles. E na face do provedor, temos que lembrar da mesma máxima e atender, como se estivéssemos olhando para o espelho.

Não trago para esse raciocínio qualquer tipo de apoio ou critica a qualquer sistema econômico, trata-se apenas de uma constatação, baseada na evolução do nosso mercado e da nossa sociedade.

Porém, infelizmente, não são todos que pensão assim e esse é o primeiro passo para destruir um atendimento e naturalmente o relacionamento com um cliente. Você já deve ter se estressado com algo que adquiriu e que não atendeu sua expectativa, certo? É nesse momento que se torna clara a importância do atendimento na qualidade de um negócio e na fidelização do cliente.

Vamos explorar mais. Parta da premissa que qualquer negócio tem um risco inerente. Para exemplificar, comprar um liquidificador ou qualquer outro bem comoditizado, tem um risco baixíssimo, mas podemos ter o azar de escolher exatamente aquele um em um milhão que passou desapercebido pelo controle de qualidade, e apresentou algum tipo de defeito. Isso gera uma grande frustração além do desgaste e do tempo de ter que voltar até a loja ou entrar em contato com o serviço de atendimento ao cliente, porém, como falamos, era previsto dentro do risco que assumimos.

No melhor caso, a empresa, seja através do distribuidor ou da própria fábrica, atende prontamente nossa solicitação e em pouco tempo temos um liquidificador novinho e funcionando perfeitamente, garantindo a vitamina de todas as manhãs. Mas nem sempre esse é o desfecho. Excluindo as centrais que trabalham com scripts fechados e que serão tratadas mais a frente, muitas vezes encontramos pessoas sem vontade de ajudar, que nos veem como “chatos” e colocam sua arrogância e falta de atenção acima do cliente e da própria empresa, projetando suas frustrações no cliente e gerando desgastes para todos os lados.

Muitas vezes eles fazem sem perceber, transformando o mal atendimento em uma rotina e para piorar contagiam negativamente os outros elementos da equipe. E quando tudo parece bastante ruim, ainda temos a postura inadequada da liderança, que ao invés de corrigir a falha passa a adotar a postura do “é o jeito dele, não vai mudar”. É exatamente nesse ponto que se instaura o caos.

Tenha em mente que o nosso cliente tem a mesma motivação, empolgação, vontade, ansiedade, medo, receio e desejo de receber o nosso atendimento, que você tem quando precisa ser atendido. E sabendo como uma experiência negativa pode ser frustrante, sempre que iniciar uma interação se coloque no lugar do cliente, assumindo que está fazendo o atendimento para si próprio. Assim, você entregará o melhor serviço, agradará e reterá o cliente, atingirá os objetivos do negócio e naturalmente se destacará nas suas funções.

Ainda enfatizando esse tema, vasculhe sua memória e pense se em algum momento você já esteve em um lugar que não necessariamente tinha o melhor produto ou serviço, ou então que talvez não tivesse os melhores preços, mas você foi recebido com um grande sorriso, seu interlocutor te chamou pelo nome, tentou explorar suas necessidades para te oferecer o melhor e com isso criou um “clima” agradável para o negócio.

No contraponto, tente lembrar agora de um local onde o preço era adequado, o produto era de qualidade, mas o atendimento foi ruim, frio, desatento, desinteressado e pegajoso. Certamente você já viveu as duas experiências. Em qual deles você se sente mais propenso a voltar? Desconsidere por um instante o fato de ter ou não ter dinheiro no bolso, o que poderia condicionar sua resposta, pense somente na experiência como cliente. Resposta fácil?

Recordo facilmente de alguns atendimentos que tive e que em algum momento de stress ouvi o que na minha opinião é o maior atentado à prestação de serviços. “Olha, eu só trabalho aqui, não sou eu quem tomei a decisão e a empresa não é minha”. Aqui eu peço para parar o trem porque eu quero descer.

Como “eu só trabalho aqui”? Uma vez estamos atendendo não somos nada menos do que toda a organização, em todos os níveis hierárquicos necessários para o tipo de atendimento que estamos prestando. Se isso acontece você deve pensar onde que está o erro:

• O conhecimento para o atendimento está mal definido (Processo, procedimentos e roteiro).
• O treinamento do atendente foi insuficiente ou ineficiente.
• A liderança não transmitiu adequadamente o eu era esperado do atendente.
• O atendente errou na utilização do conhecimento ou o ignorou.
• O atendente não tem perfil para aquele tipo de atendimento.

A causa para esse mal deve ser diagnosticada e tratada com rapidez. Todo atendente deve se sentir responsável pelos objetivos de negócio da empresa. Eles devem conhecer suas responsabilidades e ter intrínseco nas suas tarefas, o seu valor para a organização. Se isso não for claro, devemos investigar as camadas estratégicas, táticas e operacionais, isolar a falha e definir rapidamente o plano de correção.

Uma técnica simples e eficiente para saber se você corre esse tipo de risco em sua equipe de atendimento é escolher aleatoriamente alguns dos membros, talvez 10% da equipe e fazer a seguinte pergunta: “Qual a sua importância para essa empresa? ” Se a resposta for rápida e coerente em cada um dos entrevistados, você reduz o risco desse tipo de ameaça. Se a resposta for consistente em todos, você provavelmente tem uma equipe que nunca deixará esse mal invadi-la, porém, se os profissionais não demonstrarem segurança na resposta, a ação de correção deve ser iniciada o quanto antes.

Isso nos leva a um outro fundamento de grande importância:

Um atendente deve conhecer a empresa a fundo, sua história, o motivo de sua constituição, sua visão, missão e valores, que tipo de produto ou serviço ela comercializa, quais são seus pontos fortes e fracos, como ela esta posicionada diante da concorrência, qual o seu organograma, quais as características de cada item que comercializa, quais os processos e procedimentos que usa, qual sua estrutura de negócio e os diversos níveis de suporte interno e externo, enfim, o atendente deve decifrar o DNA (DeoxyriboNucleic Acid) da organização e ser capaz de transmitir tudo que ela precisa para atingir seus objetivos para quaisquer públicos com os quais interaja.

O processo de conhecimento não precisa ser instantâneo. Na verdade, uma carga imensa de informação logo no início das atividades de um atendente pode acuá-lo criando receios que naturalmente serão transmitidos aos clientes em suas interações. Diferente disso, devemos pensar sempre em um plano evolutivo de transmissão de conhecimento que desperte seu interesse pelo “próximo capítulo” e consiga envolve-lo em tudo que realmente é importante para o negócio.

Algumas pessoas têm mais facilidade que outras para absorver conhecimento, portanto é natural que uma equipe recém-formada, tenha ao longo de sua história níveis diferentes de conhecimento. Isso não é necessariamente ruim, porem pode se tornar prejudicial, se a disparidade entre os profissionais, for muito grande, portanto, cabe à liderança, determinar o programa correto de treinamento e transmissão do conhecimento e acompanha-lo garantindo que ele seja o mais homogêneo possível.

Porém, se pensarmos em uma equipe já estabilizada e com longo histórico de atendimento, a migração do conhecimento para um novo membro, pode fazer com que ele demore demais para atingir o nível adequado de compreensão, destacando-o do restante dos profissionais. Nesse caso é necessária a figura do mentor, que pode ser alguém do seu mesmo nível hierárquico, mas com conhecimento profundo do negócio. Esse mentor será a ponte entre o treinamento gradual e a necessidade imediata do atendimento de qualidade, portanto, o novato deve ter fácil acesso a ele, mesmo durante o atendimento.

Para elucidar esse fundamento, vou utilizar o que na minha opinião é um dos piores serviços prestado no nosso país. A telefonia celular. Eu já sofri torturas intermináveis ao telefone ou até mesmo nas lojas desses provedores que nos veem apenas como números, sem nenhuma atenção ou empatia à uma de nossas necessidades básicas que é a comunicação.

Mas vamos tentar entender por que isso acontece. O IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) diz que em março 2017 a população brasileira era cerca de 207 milhões e a Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações) diz que terminamos janeiro de 2017 com mais de 243 milhões de linhas de celulares, ou seja, 1,17 celulares por habitante.

Conhecendo esse cenário e imaginando a dimensão titânica da demanda por atendimento nesse setor, pense como se fosse uma dessas empresas. Investir alto na qualidade do atendimento seria extremamente trabalhoso e oneroso, e as outras empresas do ramo também não se destacam no quesito qualidade de atendimento. Sendo assim, se o atendimento for mediano, você poderá até perder clientes, mas com a certeza de que sua concorrência também está. Sendo assim, cada cliente perdido, um novo surge migrando da concorrência. Então vem a pergunta: Investir para que?

Se o consumidor ficar horas intermináveis nas filas, se o sistema ficar lento, se o atendente estiver de mal humor, ou qualquer outra coisa que o valha, o risco ainda é pequeno. Então é preferível manter apenas o nível mínimo necessário para “cumprir protocolos” do que investir fortemente na qualidade do atendimento. É um jogo perigoso, mas ele existe.

Agora eu pergunto, essas empresas devem ser consideradas monstros abomináveis do mercado? A resposta fria é: Não. Quando uma organização estabelece sua estratégia de mercado, ela considera uma quantidade imensa de variáveis, define o risco para cada uma e em seguida estabelece os seus níveis aceitáveis. Feita essa análise ela determina o quanto vale a pena investir em qualidade de atendimento, em comparação, por exemplo, a ampliação de sua infraestrutura.

Essa lógica está apresentada na ilustração a seguir. Você deve estabelecer qual o nível mínimo de risco para seu negócio e depois compará-lo com o limite de investimento que deve ser feito. É nesse momento que você encontra o nível adequado de qualidade para o serviço que irá oferecer.

A pergunta aqui é sempre: Posso atender com qualidade máxima, considerando todas as expectativas dos clientes, assim como suas necessidades e anseios e dessa forma prover o melhor serviço que possa existir? E tão fácil quanto a pergunta, vem a resposta. Sim, você pode! Até ai todos estão felizes, mas logo a seguir, qualquer administrador seguirá a indagação investigando o custo dessa maravilha, e nessa hora que as coisas podem tomar rumos diferentes daqueles que deixariam todos felizes.

Um bom gestor de serviços, vai acompanhar atentamente o resultado obtidos após ter estabelecido esse equilíbrio e de acordo com os resultados ele poderá aumentar o investimento para otimizar a qualidade ou reduzi-lo, porem com a percepção correta no crescimento do risco.

Embora, como falei anteriormente, essa forma de gestão seja aceitável, é importante que o atendente saiba exatamente o que é esperado dele e como ele deverá agir dentro dos parâmetros estabelecidos para qualidade. Erra com o cliente, com os profissionais de atendimento e com a empresa, aqueles que mesmo conhecendo esses limites, impõem um ritmo diferente daquele necessário para atingi-los, gerando stress e comprometendo o próximo fundamento.

A atitude de serviço, não é algo que nasce naturalmente em todos nós. Existem pessoas que o fazem com desenvoltura incrível, sem nunca terem recebido nenhum tipo de instrução. Por outro lado, existem aqueles que por mais que pratiquem e vivenciem o atendimento diariamente e por muito tempo, não se encaixam no papel do servidor.

É claro que muitos profissionais podem se adaptar e mesmo não trazendo a natureza do atendimento no seu cerne, desenvolvem as habilidades necessárias para um bom relacionamento e se destacam como excelentes atendentes. Da mesma forma que aqueles que tem essa aptidão, podem não se adaptar as técnicas ou ao conhecimento necessário para manter os níveis esperados de serviço, e assim comprometem o resultado da equipe.

Não acho que seja factível pensar em uma equipe onde todos tenham atitude de serviço e ao mesmo tempo, domínio das técnicas de atendimento. Mas acredito que uma boa liderança, é capaz de conduzir o desenvolvimento dos profissionais e distribuir as responsabilidades e demandas de acordo com a necessidade da equipe. No capítulo “XX – Matriz de habilidade”, apresentarei uma forma de avaliar a distribuição de habilidades entre os profissionais das equipes e de como estabelecer planos para correções e melhorias.

Mas também precisamos reconhecer quando o profissional não tem as aptidões necessária e não se desenvolverá no atendimento. São aquelas pessoas que lidam melhor com os bastidores, excelentes técnicos, administradores, documentadores, mas que não tem familiaridade ou não se sentem confortáveis com o relacionamento interpessoal. O mais correto a se fazer com esses profissionais é tirá-los da linha de frente, entregando a eles, outras atribuições necessárias para o atendimento, mas que não estejam diretamente ligadas ao contato direto.

Um erro perigoso, é forçar profissional com esse perfil a atender, ainda mais quando os quesitos de qualidade utilizados para sua avaliação, forem muito altos. Se essa característica não for observada, você poderá submeter seus profissionais a um estresse desnecessário que poderá ser prejudicial a equipe e aos resultados almejados pela empresa. Cabe aos líderes identificarem com precisão esses profissionais e definirem se eles podem ser orientados e motivados a atenderem, ou se trarão mais resultados ficando nos bastidores. Assim é possível equilibrar corretamente os níveis de atitude e experiência necessários em uma equipe, como trata o fundamento a seguir.

Antes de qualquer técnica que possa beneficiar o resultado de um atendimento é preciso entender que os relacionamentos interpessoais, independente do âmbito ou dos motivos pelos quais ocorram, são imbuídos de um componente emocional único em cada indivíduo, que pode ser influenciado pelo meio, mas não respondem naturalmente a uma mudança imposta de forma radical. Sendo assim, não é prudente planejar uma equipe baseada em arquétipos, ao invés disso é melhor buscar o equilíbrio na natureza dos profissionais e estabelecer um plano para usar o melhor de todos na busca da excelência.

Esse fundamento pode ser observado quando você compara produção e perfil de atendimento. Observando minuciosamente uma equipe de relacionamento com clientes, certamente encontraremos alguns profissionais com alto desempenho, experiência, comprometimento e responsabilidade, mas que não são bem avaliados pelos clientes em suas interações. Por outro lado, temos aqueles com resultados mensuráveis inferiores, mas altamente elogiados, queridos e bem avaliados. Esse antagonismo é natural, pode se tornar benéfico e é facilmente explicável.

O perfil profissional de cada pessoa é composto por suas experiências pessoais, sua natureza, o conhecimento que adquiriu durante a jornada e as decisões que tomou. Com base nessa lógica, um indivíduo pode não ter natureza extrovertida, agregadora e comunicativa, mas pode ter se dedicado ao estudo técnico e profundo de um determinado assunto que gera valor ao atendimento, tornando-se peça fundamental na disseminação do conhecimento e consequente atingimento dos resultados. Isso lhe imputa a mesma importância que aquele focado no relacionamento entre pessoas.

Portanto, não devemos colocar nossa energia na buscar por profissionais estereotipados para compor uma equipe. O correto é estabelecer um perfil mínimo nos quesitos atitude e experiência, e definir um plano de desenvolvimento da equipe, focado nos tipos de objetivos que pretendemos atingir. A ilustração abaixo mostra o processo de atendimento que será discutido em detalhes no capítulo XX.

Portanto, podemos concluir que a eficiência de uma equipe, pode estar no equilíbrio entre atitude e experiência em cada um dos indivíduos, ou então, na distribuição dessas habilidades entre seus componentes. Para os dois casos, a estruturação e disseminação adequada do conhecimento envolvido no atendimento faz com que elas evoluam, talvez em tempos diferentes, mas com a possibilidade de atender todas as expectativas do negócio.

Nós somos o ponto de contato entre nossas organizações e os seus clientes e ambos esperam muito de nós, porém com objetivos distintos, o que em muitos casos gera conflitos de intensidades diferentes. Alguns deles são simples e facilmente negociáveis, podem até não agradar completamente um dos lados, mas trazem um nível de estresse aceitável, portanto passam a fazer parte das atividades normais.

Mas nem sempre é assim, de acordo com o risco e importância da solicitação sob o ponto de vista do nosso cliente, a intensidade e o estresse podem ganhar outras dimensões. Nesses casos, não é difícil encontrar clientes irritados, nervosos, angustiados e que eventualmente perdem a compostura durante a interação. Certamente você já passou por uma situação assim tanto no papel de tomador como no de fornecedor.

A primeira variável a se considerar quando nosso interlocutor demonstra essa atitude, foi descrita no terceiro fundamento apresentado nesse capítulo, ou seja, durante o contato, para seu colocutor, você representa toda a organização e consequentemente a origem do problema, e seguindo a máxima “amigos, amigos, negócios a parte”, naquele momento você terá que atende a solicitação com eficiência e eficácia, não importando quaisquer relacionamentos pessoais que existam entre vocês.

Para esses casos, a recomendação é sempre seguir os protocolos de atendimento tendo em mente uma premissa de extrema importância: NUNCA É PESSOAL.

Uma interação desse tipo só se tornará pessoal se você esquecer do seu papel de solucionador e reagir negativamente a qualquer explosão de sentimentos expresso durante o contato, tornando-se assim parte do problema.

Por outro lado, se você for frio demais durante um momento de impetuosidade do seu cliente, ele pode reagir com de estivesse diante de uma demonstração de descaso, e isso poderia comprometer o processo de solução do problema, portanto só existe uma postura correta nesse momento, você deve se envolver progressivamente com a necessidade do seu cliente, desde a análise de risco feita durante a explanação, até a solução definitiva, independentemente de ela estar ou não sob sua responsabilidade. Como fazer isso?

Vou utilizar dois bons exemplo para explanar sobre esse tema, sendo um bom e outro ruim. O bom e clássico é o do vendedor de um bem desejável e de valor considerável, por exemplo, uma geladeira. Ele é a linha de frente com o consumidor e vai tentar expor todas as vantagens de cada produto explorando as necessidades dos clientes e tentando evitar que ele vá a concorrência, para isso ele seguirá as instruções dos protocolos de atendimento desenvolvidos pela sua organização e isso vai inclusive até o desconto que ele pode oferecer para reter o consumidor.

Em um determinado momento ele dirá que novos descontos estão além de sua autonomia e chamará o gerente, que se apresentará e continuará o processo de “encantamento”, gerando um desconto maior do que o oferecido anteriormente.

Nesse caso, o atendente não saiu dos roteiros considerados eficientes pela empresa, envolveu outros níveis hierárquicos quando necessário e se mostrou solicito às necessidades e ao desejo do consumidor, portanto, desde que não contrarie o exposto no fundamento cinco desse capítulo, e que tanto o atendente como o gerente sejam empáticos, a probabilidade de fechar negócio é bastante grande.

Por outro lado, o temos o exemplo ruim das centrais de atendimento de commodities que chegam até um determinado limite no script e voltam para aqueles infernais e torturantes loopings sem a menor consideração às emoções ou necessidades dos seus clientes. E quando pedimos para falar com um supervisor ou gerente, a resposta é sempre evasiva, nos remete de volta ao tormento.

Reforço aqui minha opinião de que nem sempre estamos diante de uma falha do atendente, mas sim da empresa que definiu um padrão baixo de qualidade baseada no investimento que decidiu fazer no atendimento, de acordo com o exemplificado na ilustração XX. Por outro lado, sugiro que em todos os casos, mesmo naqueles onde temos algum tipo de restrição por parte das estratégias adotadas pelas empresas, você se envolva tanto com a necessidade como com os sentimentos dos seus clientes.

Como solucionadores de problemas que envolvem gente, devemos nos imbuir de um lado “psicólogo” e deixar ego e questões pessoais fora do processo de atendimento.

Toda necessidade traz consigo uma carga considerável de ansiedade. Queremos e/ou precisamos que algo aconteça dentro de um tempo que atenda as nossas expectativas, mas nem sempre isso é possível. Como falei nos itens anteriores, tudo é uma questão de equilíbrio entre qualidade e custo, portanto cabe a nós administrar os acordos que fazemos com os nossos clientes tranquilizando-os em relação aos prazos de entrega, mas sendo absolutamente honestos com os limites existentes no serviço.

Como comentei no item 4 é imprescindível que os atendentes conheçam profundamente o negócio, isso significa ciência completa sobre os tipos de acordo que podem estabelecer. Portanto, durante a investigação sobre a necessidade de seus interlocutores, você deve enquadrá-los em algum acordo existente ou pensar em algum tipo de negociação pontual se o evento assim exigir.

Uma vez mapeados, os acordos devem ser comunicados aos clientes de forma objetiva e clara. E a partir desse momento o atendente deve assumir a responsabilidade pela solução, mesmo que ela seja entregue ou concluída por quaisquer outros níveis operacionais dentro de sua organização. Isso não significa necessariamente que não possam haver contatos provenientes de outros níveis operacionais alheios ao atendimento, com os clientes, mas sim que o atendente é responsável por todo o ciclo de assistência até que a solução seja entregue.

Pensando dessa forma, devemos conduzir a explanação sobre os tempos de atendimento, deixando claro que eles não estão baseados nos afazeres dos analistas, mas sim nas definições estratégicas do negócio (ver ilustração XX). Eles podem até não gostar do que ouvirão, mas terão a certeza de que você está comprometido com sua organização e essa por sua vez está fazendo o máximo que pode no quesito qualidade.

Uma vez estabelecido o prazo e qualidade de entrega, lute com todas as suas armas para evitar que não sejam cumpridos, independentemente dos motivos. Você também pode se beneficiar com uma regra que aprendi com um grande mestre e que uso constantemente em qualquer operação com a qual eu me envolva:

“NÃO VAI DAR, É ACEITÁVEL. NÃO DEU É INADIMISSÍVEL! ”

A frase por si já diz tudo, mas só para reforçar, se antes do prazo estabelecido para a entrega de um produto e serviço, você perceber que não será possível atende-lo, entre em contato com o seu cliente, explique a situação e renegocie deixando claro os motivos e o tipo de garantia que pode dar em relação ao novo prazo.

O cliente não ficará satisfeito e sua reação não é previsível, mas quando recebemos a informação antes do fato acontecer, criamos dentro de nós mecanismos para minimizar o impacto e administrar a ansiedade. Ou seja, no final, ainda entenderemos que recebemos a atenção que merecíamos por parte do atendente.

Porém, se ao invés disso, você só comunicar a falha após ter extrapolado o prazo ou a qualidade, isso gerará insatisfação e sentimento de desprezo e desrespeito para seu cliente e colocará o atendente e a organização no papel de vilões, mesmo que a falha tenha ocorrida por causa justa e aceitável. Portanto, estabelecer um acordo, respeitá-lo e cumpri-lo são fatores preponderantes para a correta demonstração da eficiência do nosso atendimento.

Nas minhas andanças por organizações de todo o Brasil, percebi dois grandes ofensores para o atingimento das nossas metas. O primeiro é a informalidade. Sou absolutamente contra a burocratização de processos e acho que tudo que puder ser encontrado no Google e tiver a qualidade que desejamos, deve ser utilizado sem gerar esforços desnecessários para as nossas equipes, porém, sem processos bem definidos e procedimentos de como conduzi-los adequadamente é praticamente impossível a homogeneização do atendimento, o que nos leva a falhas na avaliação dos resultados pessoais dos atendentes e consequente falha no julgamento das nossas equipes.

O segundo grande ofensor é o conhecimento tácito. Um analista pode ser altamente capaz de solucionar qualquer tipo de evento relacionado ao seu modelo de atendimento, mas se o conhecimento estiver apenas em sua cabeça e considerando que eventualmente ele não estará presente na equipe, toda sua erudição será inútil para as metas da equipe e objetivos do negócio.

Normalmente esses dois ofensores estão relacionados ao receio dos profissionais em compartilharem seu conhecimento e por isso se tornarem obsoletos para a empresa. Isso acontece por que não planejamos corretamente todas as atividades que envolvem o atendimento, centralizando todos os esforços no relacionamento com o cliente e esquecendo os outros pilares de sustentação que são:

• Relacionamento com cliente
• Estruturação do conhecimento sobre o atendimento
• Migração do conhecimento sobre o atendimento
• Estruturação dos acordos
• Definição de objetivos e metas
• Instrução
• Liderança
• Avaliação dos resultados

E mesmo parecendo absurdo, não é difícil encontrarmos organizações que não entendam a importância da documentação dos processos e procedimentos e da migração do conhecimento para a melhoria continua de suas operações e para garantia dos resultados esperados, o que nos coloca apenas no papel de excelentes “fazedores” pontuais afastando nossas equipes da excelência.

A boa notícia é que podemos mudar essa realidade criando planos de distribuição de funções onde os profissionais sejam reconhecidos por sua capacidade de gerar e transmitir conhecimento, da mesma forma que são pelo bom atendimento que prestam. Temos que transformar essa prática na próxima onda do atendimento ao cliente como trataremos nos capítulos a seguir.

Este texto é parte integrante do livro “Atendimento genial”. Os direitos intelectuais são

reservados ao autor Nino Albano e a cópia total ou parcial desse conteúdo é expressamente proibida