O HDI tem contribuído para a evolução dos modelos de contratação de Service Desk e Suporte ao segmento de governo por meio de fóruns de discussão realizados nos últimos três anos. Já existem casos de sucesso interessantes que comprovam como foi possível registrar melhores práticas na esfera pública.

O cenário sinaliza o amadurecimento dos modelos de contratação de vários atores da cadeia de negócios, como as áreas de TI; os órgãos públicos de controle, agora mais alinhados com a natureza mutável e intangível do mundo de serviços; e os fornecedores, que aprimoraram suas ofertas de “alocadores de mão de obra” e rumam para se tornarem “prestadores de serviço”.
Porém, nota-se uma evolução que ocorre pontualmente, de maneira segregada, muitas vezes apoiada em esforços isolados. Como promover o amadurecimento mútuo? Como nós, provedores, podemos garantir a evolução em conjunto com nossos contratantes?
Até o final de 2008, a grande maioria dos contratos de Service Desk e Suporte que o governo celebrava era pautada no modelo de alocação de mão de obra. O mercado privado também seguiu esse caminho e, até hoje, tem resquícios da modalidade. O problema era que estruturalmente esse padrão não incentivava (e até mesmo coibia) a evolução do serviço por parte dos provedores. Como a remuneração estava ligada ao número de pessoas, e a gestão em geral era de responsabilidade do contratante, não existia a necessidade de evoluir na prestação do serviço entregue.
Investir em treinamento, processos e ferramentas não fazia sentido, uma vez que o importante era simplesmente a pessoa estar presente no local de trabalho. Os mecanismos evoluíram para garantir que as pessoas estivessem lá e isso bastava. E o pior, muitas vezes, quanto mais arcaico o modelo de prestação de serviços, e quanto menor os índices de produtividade, melhor, pois desta forma se contratariam mais pessoas (mais postos de trabalho). O quadro gerava muitas vezes o atendimento de demandas com processos pouco eficientes e com pouca ou nenhuma automação de incidentes e requisições de serviço.
A mudança com as implementações das Instruções Normativas causaram o desconforto necessário aos prestadores no sentido de evoluírem na entrega ou sacrificarem suas margens. Nesse caso, quanto mais gente, pior. As empresas, por uma questão de sobrevivência, sentiram-se obrigadas a evoluir processos, ferramentas, qualificação profissional, enfim, executar mais e melhor com menos.
O resultado foi imediato. A qualidade aumentou e os preços, no geral, diminuíram, demonstrando que os níveis de produtividade, de fato, estavam muito abaixo do que se podia praticar ou já eram praticados no mercado privado.Os contratantes também tiveram de mudar seu mindset e perceberam que gerindo bem os contratos, o investimento seria melhor aproveitado. O que o TCU chamou de paradoxo do lucro-incompetência (o modelo de alocação, em que quanto menor a eficiência, mais pessoas e maior se tornavam os contratos) estava estruturalmente desestimulado.A evolução também foi imediata. Hoje, existem bons exemplos de contratos bem geridos, com serviços de padrões mundiais a valores tão competitivos quanto aos praticados em mercados maduros como o segmento financeiro.
Atualmente, estamos convencidos (pelo menos a grande maioria) de que a mudança foi benéfica, que o novo modelo provocou uma melhoria estrutural no mercado, tanto do lado do prestador quanto do órgão contratante. Agora, a discussão passa a ser como podemos (juntos) evoluir a melhoria do serviço prestado (e consequentemente, o amadurecimento da entrega do serviço). Aqui, as lições do mercado privado, uma vez mais, devem ser utilizadas.
O ponto central do gerenciamento de níveis de serviço, cuja origem resgato do processo de SLM da ITIL, é a dinâmica cíclica do processo. Você evolui o serviço, planejando, executando, avaliando e adequando (ou readequando) conforme sua prestação de serviço ao longo do tempo. Com isso, tem-se o amadurecimento natural do serviço. No mercado privado, cada vez mais, essa dinâmica ganha ares de processo estabelecido. Em algumas empresas, já é hábito.
Considerando a intangibilidade do serviço, fica claro que a entrega só ocorre (ou somente pode ser sentida) após o giro do ciclo, seja em reuniões mensais de resultado, pontos periódicos de controle ou entregas formais de books de indicadores. Os ajustes necessários para a otimização do serviço têm terreno para ocorrerem naturalmente, de forma sinérgica entre contratante e contratada.
É essa dinâmica que precisa evoluir no governo. O fato de termos um edital que estabeleça as regras gerais por, no mínimo, 12 meses de contrato não impede que indicadores ou itens suportados não possam ser revistos ou melhorados. Basta que o objeto seja atendido. Se a contratação fim é o Service Desk, se o usuário está sendo bem atendido, o objeto final não foi contrariado. Esse paradigma, que por vezes parece assustar os contratantes, precisa ser desmitificado.
Reavaliar os processos do serviço, sua forma de medição, metas e itens suportados, pode ser uma ação importante para evoluir naturalmente o serviço com o objetivo de obter o melhor ao objeto contratado. Isso passa por uma avaliação criteriosa da melhor forma de remuneração do contrato, bem como indicadores que promovam o aumento da eficiência, processos e ainda modelos de entrega que estimulem e premiem os prestadores no sentido de quanto mais eficiente, melhor para as duas partes. Enfim, que estabeleça um terreno fértil para aparecimento e fortalecimento da sinergia.
Terceirização de serviços não é a delegação da responsabilidade do sucesso do serviço. Está muito mais relacionada à cocriação. Contratante e contratada, juntos, podem ajudar-se com o objetivo de entregar o serviço prometido ao usuário. Em uma visita de negócios, realizada no ano de 2009, ouvi que não existe parceria entre provedor de serviços e contratante quando quem contrata é o governo. Discordo. Temos de promover esse cenário e torná-lo prático por meio de bons contratos que incentivem essa sinergia a partir da prática do auxílio mútuo para atingir os objetivos almejados. Podemos chegar lá, basta, antes de mais nada, querer.

*Bacharel em Engenharia Elétrica pela Universidade Federal de Uberlândia e MBA Internacional em Marketing pela FGV/Ohio University. Com ampla experiência em Service Desk e em operações de Suporte, já desenhou e implantou diversos projetos em grandes empresas abrangendo principalmente os processos de Gerenciamento de Incidentes, Problemas e Mudança. É membro efetivo do Strategic Advisory Board do HDI e certificado ITIL Expert v3. Atualmente, é diretor de Service Desk na Resource IT.