Eles incluem algumas (ou todas) as métricas e indicadores mais tradicionais, como: FCR (First Call Resolution ou Resolução no Primeiro Contato), FLR (First Level Resolution ou Resolução em Primeiro Nível) , CSAT (Customer Satisfaction), MTTR (Mean Time to Resolve ou Tempo Médio de Resolução), AHT (Average Handle Time ou Tempo Médio de Atendimento), QA (Call Quality ou Qualidade da Ligação), QC (Qualidade do Ticket), entre outros.

Na verdade, a maioria das coisas que medimos nas Centrais de Serviços e Suporte, são ou podem muito bem ser estabelecidas ou definidas como SLAs. Normalmente, as métricas que foram selecionadas como SLAs, representam o que é importante para garantir que os negócios possam ser conduzidos de forma eficaz e eficiente. Se não conseguirmos cumprir o combinado, o cliente sofre. Podemos considerar que os SLAs são uma espécie de MVP (produto mínimo viável) da equipe de suporte. Deixar de entregá-lo, resulta em impactos negativos para toda a organização.

A realidade é que algumas dessas métricas contidas nos SLAs funcionam em conjunto, enquanto outras não. Um exemplo de trabalho conjunto é o FCR (First Call Resolution) e FLR (First Level Resolution). Quanto mais problemas forem resolvidos pelo analista que faz o primeiro atendimento (FCR), maior será a taxa de resolução no primeiro nível, ou seja, resolução sem escalação para outras equipes (FLR). Nesse caso, melhorar a FCR também ajuda o FLR.

Em outros casos, duas métricas dentro do SLA podem conflitar. Um exemplo é a relação entre FCR (First Call Resolution ou Resolução no Primeiro Contato) e AHT (Average Handle Time ou Tempo Médio de Atendimento). Se o foco do departamento estiver na resolução do maior número possível de problemas no primeiro atendimento, isso significa que essas ligações podem demorar mais, pois teremos desde questões simples até problemas mais complexos. Em uma organização em que o FCR é prioridade, fatalmente problemas de maior complexidade também são atendidos em primeiro nível, e maior complexidade significa maior duração do atendimento, uma vez que temos capacidade técnica menor em nível 1. Idealmente, o MTTR (Mean Time to Resolve ou Tempo Médio de Resolução) melhora porque menos problemas precisam ser escalados (e nas escalações perde-se muito tempo), mas o AHT (Tempo Médio de Atendimento) aumentará porque os analistas da linha de frente agora estão lidando com problemas anteriormente tratados por equipes mais qualificadas.

Isso traz à tona um dos desafios mais comuns com SLAs: quando eles são contratuais, significa que eles são muito raramente (se alguma vez) renegociados até que o contrato expire (se houver). Os SLAs geralmente são estáticos e representam o MVP (produto mínimo viável) daquele serviço ou suporte, e o desafio é conseguir combinar as métricas para cumprir as metas do acordo.

Afirmo que existem certos eventos que devem (mas raramente o fazem) desencadear a renegociação do SLA mesmo durante a vigência de um acordo contratual. Isso pode incluir mudanças dentro do próprio departamento de suporte, como também em outras áreas da empresa, ou contratos de outsourcing de serviços mal dimensionados em seu início, e pode ser culpa do cliente, fornecedor, ou ambos. 

Os líderes da maioria das centrais de serviço ou suporte, são excepcionais no cumprimento de SLAs. Geralmente é realizado pelos gerentes executivos, um trabalho de gestão e acompanhamento da central hora a hora, dia a dia, semana a semana e mês a mês. Eles têm em sua hierarquia, líderes de equipe, treinadores e gerentes de operação monitorando constantemente o desempenho do departamento. Eles têm balanced scorecards desenvolvidos que monitoram o desempenho de cada analista, técnico, e de cada equipe.

Em toda essa análise é onde os Gaps se manifestam. Assim que uma dessas métricas tão importantes começa a cair, rola uma pressão muito forte com foco na recuperação rápida da métrica. Os gerentes e líderes pressionam os analistas e técnicos para resolver o problema de imediato.

E funciona! Há recuperação – geralmente bastante rápida. Nesse momento, essa métrica que virou o foco, tira a concentração do todo, e talvez tenhamos problemas em alguma outra métrica importante que funciona ao oposto dessa, e assim as equipes de suporte vão trabalhando e equilibrando os pratos para cumprir os SLAs. 

Dito isso, chegamos na satisfação do cliente. Em um treinamento de Gerentes de Suporte com a sala cheia, com profissionais de várias empresas e ambientes diferentes, perguntei quantos ali tinham um índice igual ou maior que 90% de satisfação do cliente na métrica CSAT (Customer Satisfaction), e quase a sala toda levantou a mão. Devemos elogiar essas pessoas pelo excelente desempenho de sua equipe, mas depois continuei com mais uma pergunta: “Por favor, mantenha a mão no ar se você realmente acredita que é assim que seus clientes se sentem em relação à sua equipe”. Nesse ponto, a maioria dessas mãos cai.

Isso é o que é conhecido como o Efeito Melancia. Do ponto de vista do SLA, parece que estamos indo muito bem, afinal o indicador está verde! Mas o papo de corredor entre usuários e clientes diz o contrário. Como uma melancia, tudo é verde do lado de fora, mas a verdade da satisfação (por dentro da melancia) é vermelha, uma vez que SLA atendido não significa cliente satisfeito.

E então, para conseguir nos ajudar a satisfazer de fato nossos clientes além dos SLAs atingidos, ganha força o conceito de Acordos de Nível de Experiência (XLAs - Experience Level Agreements). Eles diferem dos SLAs em vários aspectos:

• XLAs complementam ou apóiam, mas não substituem os SLAs;
• XLAs são dinâmicos e devem ser reavaliados sempre, e qualquer item que esteja impactando a experiência, deve ser mudado;
• Os XLAs não devem ser contratuais, independente do que você estiver medindo;;
• Os XLAs analisam o desempenho da central de forma holística, para refletir o sentimento do cliente com mais precisão.
• XLA é sobre cultura de satisfazer e servir clientes, não é sobre metas. 
• XLA é totalmente compatível com uma empresa Customer-Centric. 
  
  

Os últimos dois anos da pandemIa nos traz um bom estudo de caso sobre XLAs. Reflita sobre janeiro de 2020, quando tudo estava bem com o mundo e o COVID era apenas uma ameaça distante. Agora pense em quantas experiências mudaram da noite para o dia:

• De cara, enfrentamos uma enorme escassez global de hardware (PCs, laptops, monitores, cabeamento, dispositivos VPN, etc.).
• Em seguida, veio a necessidade de desenvolver novos processos para integrar novos funcionários em casa – incluindo a configuração de seus próprios equipamentos e treinamento remoto.
• Em seguida, veio uma maneira totalmente nova de colaborar em reuniões virtuais e a explosão de aplicativos de telepresença para substituir todas as reuniões que costumávamos participar.

E as novidades continuaram chegando – por meses! Processos e mais processos tiveram que ser revisados ou desenvolvidos para se ajustar ao novo modo de operação. Passamos por cada um desses obstáculos, mas não houve um acordo real sobre como seria. Realizamos todas essas grandes coisas da forma que entendemos ser a melhor, da forma que entendíamos que o cliente se sentia feliz e produtivo. 

As equipes de TI e suporte receberam elogios de nossos líderes organizacionais por como lidamos com a transição para o trabalho em casa, mas será que realmente sabemos se esse foi o sentimento deles, e não apenas outro efeito melancia?

Se tivéssemos pensado nisso em março de 2020, poderíamos ter estabelecido XLAs que mediriam o sucesso em cada mudança que viria. Poderíamos ter implementado meios de capturar o sentimento do cliente de forma mais eficaz e em tempo hábil para garantir que estávamos executando o trabalho na velocidade que o negócio precisava. A realidade é que as prioridades mudaram drasticamente naquele período de tempo – o nosso MVP (produto mínimo viável) foi colocado em espera – à medida que outras prioridades vieram à tona. Esse é o tipo de cenário em que os XLAs podem realmente revelar as percepções do cliente sobre as equipes de suporte e TI. E a cada desafio ou obstáculo vencido, eliminamos os XLAs daquele desafio e criamos novos XLAs para cada nova demanda que chegaria. Sim, teríamos flexibilidade para mudar o acordo ao longo da jornada em prol do sentimento do cliente, diferente dos SLAs que continuaram ali, contratuais e estáticos (e sim, necessários também).

Essa flexibilidade para lidar com mudanças de prioridades enquanto entendemos com precisão o sentimento do cliente, é o aspecto diferenciador do XLA. Agora que estamos em um novo momento, com um mundo híbrido e repleto de novas oportunidades, aproveite para mesclar as metas do SLA com acordos de experiência (XLA) que possam entender os sentimentos reais de seus clientes, e de fato, medir a tão subjetiva experiência.

Quer saber mais sobre os XLAs e sobre Customer Experience para empresas e departamentos de TI? Conheça aqui a imersão no tema que o HDI realiza no curso HDI XLA Foundation, ou em nossa consultoria de implementação de um modelo de experiência para áreas de TI e suporte.

* Doug Rabold é expert em Experiência do Cliente e do Usuário. Como Líder de Operações de TI, ele supervisionou diretamente inúmeras operações em sua carreira. Atualmente, ocupa o cargo de Presidente do Conselho de Administração do HDI nos EUA. Anteriormente, ele atuou por dois mandatos em um Conselho Consultivo de Clientes, ajudando a orientar o desenvolvimento de uma ferramenta de ITSM líder do setor a partir da perspectiva do cliente.