A irracionalidade é uma parte básica do ser humano. Um exemplo clássico é a compra de algo que nunca vamos usar, mas simplesmente compramos por achar que é um bom negócio. Então, quando se trata de motivar os funcionários a mudar, não me surpreende que os líderes

que se apoiam na racionalidade normalmente gastem tempo e energia nas coisas erradas, enviando mensagens que erram o alvo e criam consequências inesperadas e frustrantes. E mesmo assim continuam fazendo. Como parte da pesquisa Beyond Performance, tivemos que entender o que embasa as decisões dos líderes sobre como motivar seus colaboradores de forma efetiva.

Funcionários não se importam tanto com a empresa quanto você pensa. Líderes normalmente apelam de forma racional às circunstâncias da empresa para propagar uma mudança. Mas o estudol revela cinco significados do trabalho para os seres humanos: o impacto do trabalho na sociedade, o cliente, a empresa, a equipe, e “eu”. Na maioria das pessoas um desses fatores pesa mais do que os outros, e em grandes grupos há uma quantidade equivalente de pessoas motivadas por cada um desses fatores. Assim, os líderes racionais não utilizam os motivadores primários de até 80% de sua força de trabalho. Para isso, eles precisam se comunicar de forma que toque em todas as cinco fontes de motivação. Não é tão difícil quanto parece. Pense em um programa de redução de custos em um banco que financia a venda de casas próprias. Certamente há a lógica de garantir que as despesas não ultrapassem o crescimento da receita (empresa), mas também pode- se pensar sobre a ajuda de colocar mais pessoas em casas próprias (sociedade), melhorar o produto e os serviços, reduzindo erros e agilizando as operações (cliente), produzir muito mais trabalhando junto do que qualquer indivíduo poderia fazer sozinho (equipe) e como delegar mais e criar mais empregos atraentes (eu).

Menos pode ser mais quando se trata de incentivos. O dinheiro é a maneira mais cara de motivar os funcionários e mesmo assim ainda é a escolha de muitos líderes. Nossa experiência e de numerosos estudos, no entanto, mostram que grandes bônus são menos eficazes que menores gestos inesperados, porque criam um relacionamento, enquanto os bônus são puramente transacionais. Pense em como você fica satisfeito quando um amigo traz uma garrafa de vinho para a sua casa para o jantar e quão diferente você se sentiria se ele se oferecesse para lhe pagar pela refeição. No escritório, pequenos gestos criam uma sensação amigável. Quando Gordon M. Bethune estava conduzindo uma reviravolta na Continental Airlines, por exemplo, enviou um cheque inesperado de $65,00 para cada funcionário, quando a Continental chegou ao top 5 em pontualidade dos voos. John McFarlane do ANZ Bank enviou uma garrafa de champanhe para cada funcionário no Natal com um cartão agradecendo-lhes pelo seu trabalho dedicado ao programa de mudanças implantado na empresa. Em ambos os casos, os funcionários acabaram se sentindo muito mais ligados à empresa, apesar do valor monetário dos gestos ter sido pequeno.

Ouvir mais, falar menos. Quando as pessoas escolhem para si mesmos o que fazer ao invés de apenas serem mandadas, a pesquisa mostrou que eles são mais comprometidos com o resultado em um fator de quase 5 para 1. Assim, embora como líder, você provavelmente sentirá a responsabilidade de explicar seus pontos de vista, seria melhor fazer perguntas que ajudariam as pessoas a alcançar suas próprias conclusões sobre como melhorar. David Farr, diretor executivo da Emerson Electric, é conhecido por todos os funcionários por enviar a eles perguntas como, "Como você faz a diferença?" “Em qual ideia de melhoria que você está trabalhando?" e "Quando foi a última vez que você obteve coaching do seu chefe?" Juntas, as respostas ajudam os funcionários a descobrir as ligações do seu papel com a direção geral da empresa, colocando um forte foco em melhoria contínua, e destaca como treinamento e desenvolvimento é muito valorizado pela organização - todos cruciais em tempos de mudança.

Não se esqueça das coisas boas. Focar em problemas tende a criar fadiga e resistência, enquanto muitos estudos mostram que a busca por oportunidades de desenvolver os pontos fortes leva à inspiração e motivação. Isto não significa ignorar os problemas. Em vez disso, foque em como a sua organização, ou, indivíduos podem usar seus pontos fortes para superar os desafios. Considere uma empresa que, em um novo cenário, necessita criar relações estreitas com os órgãos reguladores para ser mais bem sucedida. Como o CEO motiva os outros líderes a passar tempo na capital federal, algo que não tinham que fazer antes? Pedindo-lhes para usar a sua capacidade já forte de criar relacionamentos profundos com os clientes para este novo conjunto de relações.

Enfim, passos simples como os citados acima irão ajudá-lo pelo menos em parte a atingir os funcionários como seres humanos.