O Centro de Assistência Técnica (CAT) da Universidade de Phoenix (EUA), lida com mais de 1,6 milhão de contatos de estudantes e professores por ano, incluindo incidentes, solicitações de serviços e necessidades de treinamento em aplicações e tecnologia em geral. Em um determinado momento de nossa evolução, o CAT procurava uma maneira eficaz de orientar o processo de gerenciamento de conhecimento para um centro de suporte incrivelmente veloz e, finalmente, melhorar a experiência do aluno e do corpo docente.

Para ajudar o CAT a gerenciar informações em nosso ambiente em constante mudança e evolução, decidimos implementar a metodologia de Suporte Centrado no Conhecimento (KCS - Knowledge Centered Support). O KCS permite o gerenciamento do conhecimento em tempo real e fornece um loop de feedback contínuo, recursos essenciais para manter com sucesso as informações que usamos e precisamos, tanto para atendimento de seres humanos como robôs, em modelo de escritório ou home-office, em todos os touchpoints possíveis durante a interação com o cliente. 

Mais importante, o KCS enfatiza a captura, estrutura, reutilização e aprimoramento do conhecimento pelas pessoas que mais precisam dele: os agentes / analistas da linha de frente que dão suporte aos clientes todos os dias, bem como nossos bots e automações. Em vez de preencher uma base de conhecimento com informações que os desenvolvedores, engenheiros ou gerentes consideram importantes, o KCS coloca a responsabilidade pela criação, alteração e desativação de conteúdo diretamente nas mãos dos agentes. A oportunidade de contribuir com informações e participar do gerenciamento do KCS pode ser tremendamente fortalecedora para os agentes e analistas da linha de frente.

Nossa história de sucesso com KCS

Alguns anos atrás, o KCS já estava enraizado na cultura do CAT: quase todos os mais de 170 analistas e agentes estavam ‘’homologados’’ em uma função do KCS: Candidato (utiliza e também contribui com conhecimento), Colaborador (utiliza, contribui e melhora), Editor (utiliza, contribui, melhora e publica), Coach (treinador interno KCS)  e Especialista (monitora e aprimora a base) no domínio do conhecimento. Os gerentes atribuíram a redução de 25% no tempo de preparação de agentes e analistas à disponibilidade de conhecimento em tempo real, enquanto os diretores comemoraram estatísticas que mostram que alguns artigos de conhecimento resolveram mais de 100.000 perguntas dos alunos por meio do autoatendimento. O KCS foi então, e é agora, considerado um enorme sucesso.

Figura 1: funções KCS para gestão adequada do conhecimento. 



Com base no seu sucesso no CAT, o KCS logo ganhou atenção em outras áreas do negócio. Como apenas um exemplo, os Centros de Contato (CC), responsáveis ​​por lidar com consultas de entrada e saída de alunos, adotaram o KCS, com algumas modificações, para ajudá-lo a atender com mais eficiência seus clientes.

Embora o CAT e o CC façam parte das operações da Universidade, esses departamentos têm diferentes focos e culturas únicas. Enquanto o CAT é responsável pelo suporte técnico ao aluno e ao corpo docente, o CC se concentra nos serviços e direcionamento do aluno quanto conteúdo e desenvolvimento acadêmico. Com isso em mente, o CC tomou o feedback e as lições aprendidas do CAT e redefiniu seus principais pacotes de serviços, em alguns casos diminuindo-os e em outras áreas, aumentando-os, com base na experiência vivida.

O CC tinha pouca experiência com conhecimento em tempo real, mas estava ansioso por alcançar tal nível e velocidade de resposta. Os resultados falam por si: em menos de um ano, o CC possuía uma alta porcentagem de funcionários treinados na metodologia KCS, mais de 2.300 artigos haviam sido escritos e aprovados e houve um aumento de 60% nas visualizações de artigos de conhecimento em 6 meses.

Melhores práticas para o sucesso no KCS

Com base na experiência da Universidade, aqui estão algumas recomendações para a implementação bem-sucedida do KCS. 

1. Participação da liderança: o KCS exige comprometimento e uma mudança na maneira como as pessoas trabalham para ter sucesso total. Surpresas inesperadas, como a saída repentina de um único patrocinador, podem atrapalhar qualquer projeto, e o KCS não é exceção. É necessário um patrocinador ativo do nível executivo para manter qualquer programa no caminho certo.
   
   Como fizemos: A fórmula era simples: pilotamos o processo em um departamento prioritário (o CAT), e seguimos trabalhando em sinergia com os patrocinadores da diretoria durante a sua evolução. Com base em seu sucesso com o KCS, o CAT realizou "roadshows" para demonstrar o valor para outras áreas de negócios internas. Com o passar do tempo e a reputação do programa, mais gerentes começaram a buscar aprovação para implementar o KCS em outras áreas de negócios. Com sucesso adicional em unidades de negócios que não são de TI, o KCS está rapidamente se tornando a metodologia oficial de gerenciamento de conhecimento da Universidade de Phoenix, e a TI ganhou extrema visibilidade perante o negócio.
   
   
2. Faça dos relatórios uma prioridade: a adesão de executivos geralmente se baseia em resultados, como tempo reduzido para resolução de chamados, maior satisfação do cliente ou menor custo de uma área como porcentagem do orçamento global. Para demonstrar sucesso com o KCS, é essencial basear esses indicadores-chave de desempenho (KPIs) e reportá-los. É importante observar que o progresso pode ser facilmente medido em relação às linhas de base estabelecidas, desde que você escolha os KPIs certos.
   
   Como fizemos: ao testar o KCS no CAT, aproveitamos os relatórios padrão do contact center e as expectativas que já estavam em vigor. Métricas padrão do setor, como tempo de resolução, custo por chamado, taxa de abandono e dados de satisfação do cliente de pesquisas transacionais, já estavam arraigados na operação. 
   
   
3. Alinhe suas métricas com o novo mundo do KCS: As métricas estabelecidas de contact center e suporte geralmente ficam ‘’desalinhadas’’ com o negócio no mundo pós-KCS (ou seja, após a implementação KCS). Garanta que suas métricas sejam responsáveis ​​por essa mudança fundamental nos comportamentos de suporte e não pelos padrões antigos que rapidamente estão se tornando sem sentido. Adeque-se para a evolução em paralelo de operação e estratégia.
   
   Como fizemos: é preciso muito cuidado nesse ponto. Ao possuir uma gestão do conhecimento eficaz, naturalmente o questionamento dos custos começam a surgir. O número de chamados abertos e resolvidos, que geralmente são métricas que comprovam a necessidade de se ter uma equipe de determinado tamanho, passam a diminuir por conta do autoatendimento. Sim, a base de conhecimento estará funcional para o aluno consultar e resolver sua própria dúvida, ou executar uma solução técnica sozinho. Ao diminuir o número de chamados abertos e resolvidos, pode-se criar uma falsa impressão de improdutividade do time e custos em pessoal desnecessários, pois terão mais tempo livre para outros assuntos, e isso precisa ser mostrado a público. Mostre o que o time produz além de resolver chamados, como projetos e até a contribuição com a Gestão do Conhecimento. Ao fazer o orçamento, utilizámos antes do KCS a métrica Custo por Chamado Resolvido para dimensionar nossa equipe e budget. Hoje, estamos dentro do orçamento de TI em geral, sem especificar número de pessoas, mas sim métricas de produtividade, as quais o KCS implementado nos traz com facilidade de comprovação.
   
   
4. Envolva a equipe de treinamento: o KCS muda a maneira como uma organização trabalha e exige que a empresa tenha agentes de mudança em todos os níveis - principalmente entre os próprios treinadores. Faça-os parte do processo desde o início; não apenas entregue a eles um manual e dê-lhes minutos para se prepararem, porque seu sucesso depende de quão bem treinados são os participantes da gestão do conhecimento, sejam eles agentes de linha de frente, gerentes, diretores ou mesmo executivos.
   
   Como fizemos: o treinamento KCS se tornou uma parte essencial do processo de adoção. A equipe de treinamento criou pacotes de treinamento personalizados que podem ser utilizados para cada nova unidade de negócios, além de criar processos de treinamento operacional para novos funcionários usando programas KCS herdados. Tivemos um excelente início junto ao HDI participando das turmas de KCS Principles, em que vários gestores e coordenadores se certificaram antes de iniciarmos o processo na empresa.
   
   
5. Escolha os treinadores certos: os treinadores KCS, ou os funcionários da linha de frente certificados KCS, são essenciais para identificar e reforçar os comportamentos de conhecimento apropriados. Para garantir o sucesso, preencha essas funções com indivíduos que tenham fortes habilidades com as pessoas. Os gestores que participaram do curso oficial no HDI, saíram da sala de aula com o plano de treinamento e formação de treinadores internos prontinho.
   
   Como fizemos: Ao conduzir nossa busca pelos candidatos certos para os treinadores KCS, estabelecemos um conjunto de objetivos principais para a função. 
   
   São esses objetivos:
   
   5.1. Incentivar a adoção do KCS e modelar as boas práticas de gerenciamento de conhecimento para colegas e público-alvo. 
   
   5.2. Orientar os profissionais do conhecimento no caminho do KCS para ajudá-los a alcançar o próximo nível de competência e contribuição. 
   
   5.3. Trabalhar com outros treinadores, especialistas em domínio do conhecimento e gerenciamento para identificar oportunidades de melhoria para o ciclo de vida geral do processo KCS. 
   
   5.4.Recompensas e reconhecimento: muitas organizações falham quando se trata de recompensar os comportamentos apropriados em qualquer área. Recompensas e reconhecimento não são necessariamente dinheiro; antes, elogiam os funcionários, tanto em público quanto em particular, por tornar um programa um sucesso. KCS não é diferente.
   
   Como fizemos: Um grande incentivo de baixo custo que usamos foram os certificados, entregues com muito alarde, que indicavam o nível de proficiência em KCS de um agente ou gestor. Além disso, o CAT exibia pôsteres com os Super Heróis KCS, desenhos animados criados por funcionários com espírito técnico e conhecedores de jogos, que comemoram o sucesso do agente e refletem nossa visão para o KCS; esses pôsteres ainda adornam as paredes do CAT e continuam a inspirar os agentes que trabalham lá. Hoje, estão nas casas das pessoas, e o KCS nunca foi tão útil como no momento que vivemos. 
   
   

Qual é o próximo passo?

Os resultados positivos com o KCS, tanto no Centro de Assistência Técnica quanto nos Centros de Contato, levaram a vários projetos KCS que não são de TI na Universidade de Phoenix. Grandes departamentos, incluindo Serviços para Estudantes e Recursos Humanos, já estão usando o KCS para ajudá-los a atender melhor seus clientes, e continuaremos ajudando outras áreas da organização a avaliar os benefícios do KCS e a implementar a metodologia para enfrentar seus desafios.


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* Steve McMillan é o diretor de gerenciamento de conhecimento corporativo da Universidade de Phoenix. Steve e sua equipe são responsáveis ​​por projetar, criar e manter metodologias padronizadas de gerenciamento de conhecimento e tecnologias de suporte, além de trabalhar com subsidiárias do Apollo Education Group para implementar o gerenciamento de conhecimento. Antes de assumir sua função atual na Universidade de Phoenix, Steve atuou como diretor do IT Service Desk interno, diretor do Student IT Help Desk e diretor principal de operações de infraestrutura de TI.