Estamos em uma era de oportunidades, uma vez que as informações estão mais presentes em nosso dia a dia do que estavam há 30 anos. O capital humano retém e gera conhecimento na mesma velocidade em que se evolui a tecnologia. A intensidade e a frequência de mudanças de qualquer natureza – processos,

produtos, clientes – passaram a exigir que o conhecimento fosse produzido no próprio momento em que o trabalho se realiza. Segundo Eboli, Fischer, Morais e Amorim no livro “Educação Corporativa”, o conhecimento existe nas pessoas, nos grupos, nas organizações e nas sociedades. Ele pode ser reconhecido de duas formas: por meio de sua explicação ou pelo seu uso.

Mensuração do intangível

É por meio das pessoas que o conhecimento pode ser explicado e usado, sendo elas o maior ativo das organizações, mesmo muitos modelos de gestão não tendo se conscientizado disto ainda. Por um lado, acham que focar no resultado é diferente de focar em gente e, por outro, que informação é algo superficial por ser intangível (não palpável).

Um entendimento simples sobre essa afirmação que estou fazendo é que quando todas as luzes da empresa se apagam ao final do expediente e todos os colaboradores voltam para suas casas, ao se olhar para o local onde eles trabalham, o que se pode ver é apenas a estrutura física de seus postos ou departamentos. Imagine se essas pessoas não voltassem mais para a empresa? Pense ainda, se tudo o que elas soubessem não estivesse armazenado nem compartilhado em sistemas de informação, por exemplo? Quanto tempo a empresa levaria para possuir todo esse conhecimento de volta? Quanto custaria produzir todo esse conhecimento novamente? Consequentemente, os clientes esperariam por quanto tempo sem informação para suas dúvidas? Quanto tempo levaria para criar novos produtos ou serviços? E quanto tempo levaria para a sua empresa competir de forma inteligente no mercado?

Tive a triste experiência de perder colegas de trabalho em um acidente de trânsito. Naquela época, além de termos de nos acostumar a voltar ao trabalho e olhar para seus postos e não os vermos mais, tivemos de “correr contra o tempo” para retomar todas as atividades normais sem o conhecimento que eles tinham. Eles eram as pessoas que possuíam pleno domínio do produto que desenvolviam, o único grande detalhe – fator decisivo e trágico – é que a empresa não tinha armazenado o conhecimento deles, portanto não havia nenhum registro do seu capital intelectual. Foram mais de quatro anos tentando gerar um produto sem inconsistência e responder a inúmeras dúvidas dos clientes.

Entretanto, essa não é a única forma de se perder conhecimento, pois se as informações estratégicas não são armazenadas e compartilhadas, e passa-se a depender exclusivamente de pessoas, o risco da perda do capital intelectual, que se encontra no capital humano, estrutural e clientelar, será ainda maior.

O valor agregado da Gestão do Conhecimento

Para que todo esse conhecimento seja usado de forma inteligente, como inovar, se comunicar de forma assertiva, crescer e competir no mercado e deixar velhos erros repetitivos, é necessário que as informações que o geram sejam sistematizadas e se tornem colaborativas, estratégicas e de fácil acesso. O modelo Gestão do Conhecimento, iniciado a partir dos anos 90, traz consigo soluções que norteiam toda a empresa na tomada de decisão, uma vez que se trata da integração entre Pessoas (principais autoras do conhecimento) – Processos – Colaboração e TI (Tecnologia da Informação).

O custo com a integração inteligente de informações – conhecimento corporativo – que é a Gestão do Conhecimento propriamente dita – será muito menor se comparado aos anos de reconstrução do histórico de uma empresa e de sua aprendizagem – não existem aprendizagem e relacionamento sem conhecimento.

Esse patrimônio torna-se mais valioso naquelas organizações cujo negócio é mais dependente de conhecimento, pois dependem de inovação (ambientes de tecnologia), porque são submetidas a mudanças constantes (ambientes de alta competitividade) ou têm no próprio conhecimento a sua principal matéria-prima (empresas de consultoria, centros de P&D, escolas, centros de treinamentos, etc.). Entretanto, é possível trabalhar o conhecimento em outros ambientes de forma estratégica e direcionada.

Por exemplo, você vai a um supermercado e, durante o momento em que o atendente do caixa passa seus produtos, ele conversa com você sobre sua satisfação com aquele lugar, se encontrou todos os produtos de que precisava e se teria alguma sugestão a ser feita. Depois disso, ele lança as respostas dessa conversa informal em um sistema (integrado) e a área responsável (de forma acessível) assume essas informações. Essas perguntas vão além de saber o nível de satisfação do cliente, elas são a porta do relacionamento e fidelização dele. Além disso, o cliente pode fazer comentários sobre o supermercado e até ver o preço de produtos através do portal do estabelecimento. Uma vez o supermercado tendo o domínio e conhecimento dessas informações, sua vantagem competitiva começa a aumentar.

O conhecimento nascerá de um problema que precisa de uma solução, da dificuldade que necessita ser resolvida, do obstáculo que precisa ser ultrapassado para que a empresa sobreviva, mas principalmente do relacionamento com o cliente.

Nas empresas de Tecnologia da Informação, por exemplo, a falta da Gestão do Conhecimento provoca alto investimento em pessoas e estrutura física, sistemas variados e desintegrados, aumento de erros repetitivos, de dúvidas e turnover, constante insatisfação de clientes e colaboradores, além de aplicação de treinamentos contínuos e repetitivos e de informações despadronizadas. A falta do controle que a GC teria sobre a informação leva vários colaboradores a realizar a mesma coisa repetidas vezes de forma humanamente automática. Fazendo um cálculo simples, seria o mesmo que multiplicar o valor de um homem-hora por vários homens-hora respondendo às mesmas perguntas de forma diferente (escritas conforme linguagem própria do atendente e não da empresa) ao longo das horas trabalhadas. Sendo assim, o preço da repetição é maior do que o investimento que se faria para produzir o compartilhamento dessas informações. Além disso, a ineficiência operacional se torna a grande vilã contra a inovação e o crescimento sustentável da empresa.

Para finalizar, a importância fundamental dos Gestores do Conhecimento

Concluindo, segundo Eboli, Fischer, Moraes e Amorim, os gestores do conhecimento devem estar conscientes de que estão interferindo fundamentalmente em relações sociais. As técnicas, os processos, as ferramentas e as dinâmicas por eles propostos são muito importantes, mas apenas terão sentido e resultado se mobilizarem pessoas e grupos a se relacionarem entre si ou com objetos devidamente atrativos. Cabe ao gestor identificar se os processos de Gestão do Conhecimento adotados, bem como as tecnologias que os suportam estão atendendo aos objetivos, ou seja, se estão interferindo nos comportamentos e relações das pessoas. Também é preciso garantir que essas relações sociais estejam estrategicamente orientadas, ou seja, a produção de conhecimento deve se direcionar para aqueles objetos que interessam à estratégia da organização. Assim, uma empresa que não tem clareza sobre quais objetos são mais essenciais para a realização do seu intento estratégico terá menores condições de promover um modelo consistente de Gestão do Conhecimento e um ambiente propício à aprendizagem.

*Especialista em direcionar o conhecimento para o alcance de resultados de empresas e profissionais, fundou e dirige em Goiânia a CKO Brasil, onde realiza trabalhos de Consultoria em Gestão do Conhecimento e Educação Corporativa, e desenvolvimento profissional por meio do Coaching e Treinamentos. Palestrante e colunista sobre desenvolvimento profissional e corporativo. Este endereço de email está sendo protegido de spambots. Você precisa do JavaScript ativado para vê-lo.