Áreas ou empresas de TI, geralmente cometem o erro de olhar para a inovação como um “ajuntado” de atividades sem disciplina ou sem regulamentação. Na realidade, para que a inovação venha a contribuir com um departamento, empresa ou qualquer ambiente, ela deve ser pensada como um processo, desde o começo de seu desenvolvimento.

Quando empresas não possuem um pipeline formal de inovação, aprovações de projetos tendem a ser embasadas em quem tem a melhor demo ou slides, ou nos lobbies mais fortes. Não há, para quem propôs a ideia, o fardo de conversar com possíveis clientes, criar um mínimo produto viável (MVP), testar hipóteses e compreender as barreiras do desenvolvimento.

Nesses casos, conta-se somente com pessoas bem-intencionadas e inteligentes, sentando num comitê para decidir que ideias valem serem colocadas em prática. Ao invés disso, o que a TI ou empresas em geral precisam é de um pipeline auto regulável, embasado em evidências. Ao invés de um comitê de ideias, elas precisam de um processo que opera com velocidade e urgência, e que ajuda pessoas inovadoras e outros stakeholders a levantar e priorizar problemas, ideias e tecnologias.

Esse processo de priorização tem que começar antes mesmo de uma nova ideia chegar até a engenharia ou execução da mesma. Dessa maneira, as inovações que chegam até a engenharia já irão possuir evidências substanciais, e irão evitar desperdício de trabalho e de investimento.

É preciso validar necessidades de usuários e clientes, desenhar processos ágeis, entender as variáveis como segurança da informação, compliance, entre outros pontos que precisam ser levados em conta, além apenas do romantismo de inovar sem foco. 

Um bom processo de inovação dentro de uma companhia deveria ser assim:

Inovação: durante um período, um grupo gera uma lista de problemas, ideias e tecnologias que podem valer a pena investir.

Curadoria: durante alguns dias ou mesmo semanas, os inovadores saem de seus próprios escritórios e conversam com colegas, clientes e / ou usuários. O objetivo é encontrar outros lugares na empresa onde um determinado problema poderia existir de uma forma ligeiramente diferente.

Identificar projetos internos relacionados já existentes e encontrar soluções comercialmente disponíveis para problemas. Também procurar identificar questões legais, problemas de segurança e problemas de suporte, ou como iremos suportar tal inovação.

Esse processo auxilia a identificação de quem seriam os possíveis clientes de uma solução a ser desenvolvida, a equipe a ser envolvida no desenvolvimento, e até mesmo como um mínimo produto viável (MVP) deve ser. Essa fase inclui a criação do mínimo produto viável inicial.

Algumas ideias “morrem” quando o time reconhece que ela pode ser inviável financeira, legal ou tecnicamente, ou ao descobrir que alguém já fez um produto similar.

Priorização: uma vez que uma lista de ideias de inovação foi refinada pela curadoria, é necessário priorizar essas ideias. Um dos modelos mais rápidos para isso é o Modelo de Três Horizontes, de McKinsey (totalmente adaptavel para áreas ou empresas de TI). Uma vez que os projetos estejam priorizados, a equipe deve então pegar o primeiro da lista e se perguntar: “esse projeto vale ser executado pelos próximos meses, com esforço integral de nosso tempo?”.

Essa priorização não é feita por um comitê, e sim pela própria equipe de inovação.

Exploração da solução e teste de hipóteses: as ideias que passarem pelo filtro da priorização entram em uma fase de incubação. Esse processo entrega evidências para decisões baseadas em dados, facilmente defensáveis. Para cada ideia, o time de inovação cria um canvas de modelo de negócio.

Tudo nesse canvas não passa de hipótese, e a ideia é validar tudo.

Incubação: Uma vez que os testes de hipóteses forem concluídos, muitos projetos ainda irão precisar de um período de incubação enquanto os times concluem o recolhimento de informações acerca da aplicação. Concluem a criação do MPV, e se acostumam a trabalhar juntos (em casos de equipes recém-formadas).

A incubação requer uma atenção dedicada das lideranças da empresa e áreas de tecnologia, para que se garanta que o projeto não morra por falta de acesso a recursos ou se torne “órfão” (sem alguém para o guiar).

Integração e inovação:

Nesse ponto, se a inovação for Horizonte 1 ou 2 (segundo o Modelo de Três Horizontes, de McKinsey), é hora de integrar ele na organização já existente de sua empresa (inovações Horizonte 3 geralmente são criadas para serem independentes). Tentar integrar projetos de inovação novos, sem orçamento e planejamento prévio é caótico e frustrante, com certeza gerará atrito.

Uma realidade de mercado atual é de que as empresas estão enfrentando a grande ameaça da disrupção. Algumas inclusive começaram a perceber que sua vantagem tecnológica é diminuída ano após ano, e ficar parado agora, vai se transformar em ficar para trás com velocidade.

Que tal fazer uma pausa e pensar em como o seu processo de inovação se parece, e como pode ser melhorado?