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O cotidiano de uma Central de Serviços de TI envolve o atendimento de requisições de serviços, incidentes, resolução de problemas, etc., mas um Centro de Suporte vai muito além disso, como veremos a seguir.Todos os profissionais que trabalham em um Centro de Suporte têm como premissa atender com qualidade e excelência a todas as solicitações dos clientes de serviços de TI, mas será que isto é suficiente? Será que o profissional de uma Central de Serviços de TI se questiona sobre o quanto é estratégico o seu papel na organização? Será que esses profissionais sabem claramente o que é estratégia ou estão apenas preocupados em atender ao máximo possível de chamados e se destacar quantitativamente perante os outros colegas da equipe?Uma das definições de estratégia é: planos, métodos ou manobras utilizadas para se alcançar objetivos ou resultados específicos, ou seja, tudo o que deve ser executado a fim de que as metas de uma organização sejam atingidas em um prazo predefinido.


As organizações buscam o lucro, aumentar sua competitividade no mercado e ter os diferenciais necessários para se sobressair nele. A TI vem com o apoio para que objetivos e metas sejam alcançados, e ferramentas tecnológicas necessárias para este fim são colocadas em produção. O desafio da TI é disponibilizar ao negócio as tecnologias certas que tragam o retorno que o negócio necessita, dentro do prazo estabelecido no planejamento estratégico da organização.


Para que a TI esteja alinhada ao negócio, faz‐se necessária a utilização efetiva de um Planejamento Estratégico de TI, com planos táticos definidos e devidamente alinhados ao Planejamento Estratégico organizacional.


Os serviços de suporte técnico devem estar alinhados aos processos e objetivos estratégicos do negócio e focados no cliente. Mas qual é o papel da Central de Serviços de TI nesse contexto? Como fazer com que os profissionais que atuam em um Service Desk internalizem o seu papel crucial como atores de destaque em um contexto estratégico além do operacional? Muitos profissionais que atuam em um Centro de Suporte não se reconhecem como detentores de papéis decisivos relacionados a melhorias na área de TI e nos negócios da empresa.Para um Centro de Suporte ser considerado estratégico, ele deve ser focado no cliente e no negócio. Para atingir tal maturidade, as necessidades dos clientes devem ser atendidas de acordo com as políticas e normas vigentes na organização. Para ser focado no negócio, o Centro de Suporte reconhece o valor do seu cliente, compreende que seus valores estejam alinhados aos objetivos do negócio e, em cada atendimento, consegue visualizar o impacto de toda solicitação para a organização.


Por ser a porta de entrada das demandas técnicas, a forma como os clientes de serviço de TI são atendidos em um Centro de Suporte refletirá a imagem que a organização possui da TI. Uma dúvida não esclarecida corretamente, a forma inadequada de se comunicar com o cliente de TI, um escalonamento de chamado indevido, um catálogo de serviços de TI desatualizado ou uma gestão do Centro de Suporte ineficiente podem refletir negativamente na forma como a área de TI é vista na organização.


Um fator de alta relevância que pode contribuir com a mudança da imagem da área de TI perante a organização é que, para o corpo estratégico, o Centro de Suporte passe a ser visto como um aliado na execução da estratégia empresarial. Por exemplo, o Centro de Suporte pode fornecer KPIs com indicadores de desempenho que poderão indicar aos diretores e presidente que determinado sistema de extrema importância para o negócio possui alto índice de chamados com dúvidas relacionadas a regras de negócio.


Dúvidas não esclarecidas e associadas a uma regra de negócio em um sistema funcional e sem problemas técnicos podem trazer ineficiência à organização, pois negócios deixarão de ser fechados por falta de conhecimento de regras destes últimos por aqueles que utilizam um recurso de TI. A área de TI pode e deve intervir indicando essa situação ao corpo estratégico com métricas adequadas. Dessa maneira, o Centro de Suporte passa a ser gerenciado e visto como um negócio, pois ele passará a ir além dos aspectos técnicos.Mas, na prática, como transformar a Central de Serviços de TI em uma área de relevância na organização sob o ponto de vista estratégico? Novas demandas sempre existirão e novos sistemas entrarão em produção. Os recursos tecnológicos são provenientes das demandas de negócio que, por sua vez, atendem ao Planejamento Estratégico organizacional. Para atender a essas demandas, dependemos da tríade processos, tecnologia e pessoas em pleno funcionamento e harmonia.


Não podemos deixar de dar a atenção necessária às pessoas que compõem a Central de Serviços de TI e é um desafio fazer com que elas entendam que seus papéis vão além de atendimento e resolução de incidentes e requisições de serviço. Nesse sentido, o Gestor da Central tem um papel decisivo enquanto líder da equipe. Conhecer a estratégia da empresa e do Centro de Suporte, conhecer cada membro da equipe, dimensionar o tempo de trabalho para que as pessoas executem as suas atividades operacionais do dia a dia e pensem e executem melhorias, o repasse de informações estratégicas à equipe, ou seja, a comunicação e o bom relacionamento entre o gestor da central e a equipe, são fatores importantes.


Todos os profissionais da Central de Serviços de TI devem executar atividades e participar de projetos que atendam ao Planejamento Estratégico da empresa e devem se antecipar às novas demandas. Para ser capaz de atender aos novos serviços, a Central deve utilizar cada vez mais ferramentas de self‐service, realizar campanhas internas para que os clientes de serviço sejam autossuficientes, fornecer KPIs que permitam a análise constante do Centro de Suporte e do negócio, etc., sem deixar a sua excelência técnica e operacional em um segundo plano.


Não é simples o envolvimento da equipe técnica com as estratégias de negócio. Devem‐se criar mecanismos para que todos acompanhem e participem das ações estratégicas da empresa. O profissional de uma Central de Serviços de TI deve ir além das habilidades técnicas e tem de entender seu papel no negócio da organização.A equipe deve possuir a percepção e consciência de que o seu trabalho é muito importante. Ouvir, entender e executar uma demanda de um cliente de serviço de TI pode ser a porta de entrada a novos serviços ou negócios para a organização. A conexão entre o conhecimento do negócio e o entendimento completo de uma demanda pode ocasionar reconhecimento profissional e aumento do lucro da empresa.


Cabe ao gestor da Central de Serviços de TI ter um olhar voltado à estratégia organizacional e levar esta visão à sua equipe. Os processos da Central devem estar alinhados à estratégia organizacional, a tecnologia deve ser utilizada para propiciar autonomia aos clientes de serviço de TI com ferramentas de autoajuda, procedimentos automatizados, catálogo de serviços de TI atualizado e, por fim, o mais importante é mostrar às pessoas que fazem parte do Centro de Suporte o quanto elas são importantes a fim de que todo o processo funcione, pois elas fazem parte de uma área que atua como termômetro para a atividade da organização e seus clientes externos. A plena integração de processos, tecnologia e pessoas pode proporcionar a construção de uma organização eficaz e a Central de Serviços de TI tem um papel importantíssimo sob o ponto de vista da estratégia organizacional conforme apresentado.


Sobre a autora
Atualmente, é coordenadora da Central de Serviços de TI do Banco da Amazônia S.A. em Belém‐PA. Profissional com atuação na área de Governança de TI, Infraestrutura de TI, Educação a Distância, professora universitária, MTAC (Microsoft Technical Audience Contributor) e certificação MCP. Graduada em Processamento de Dados e especialista em Redes de Computadores, com mais de 15 anos de atuação na área de TI.
carolmanfe@gmail.com.


As empresas brasileiras estão lutando com o impacto que as atuais restrições de recursos e interrupções de energia, além de outros fatores, estão tendo nos resultados financeiros. Muitas empresas estão pensando agora em tratar dessa escassez de recursos ao permitir que seus funcionários trabalhem de casa. Quando bem executadas, as políticas de trabalho a distância ou "escritório em casa" podem ter muitos benefícios, incluindo diminuição dos custos de infraestrutura, funcionários mais contentes e aumento do fluxo de caixa.
Antes de se aprofundar na implementação de programas de escritórios em casa, no entanto, as empresas (e seus departamentos de TI) devem ter em mente as mudanças que suas organizações terão de fazer para apoiar os funcionários remotos de forma eficaz.
Primeiro, eles devem pensar em uma política de "home office" como oportunidade comercial benéfica e não como uma necessidade. Entre os benefícios do home office estão:


● Custos reduzidos de infraestrutura: O espaço de escritório é caro, assim como outros custos com instalações, manutenção, equipamentos, móveis e outros custos do dia a dia. O dinheiro economizado quando os funcionários trabalham de casa (negando a necessidade de espaço físico de escritório) pode ser desviado do orçamento de marketing, das melhorias operacionais e de outras métricas relacionadas aos serviços que podem aumentar a rentabilidade do negócio.


● Aumento da produção e eficiência de trabalho: Os profissionais que trabalham de casa evitam o deslocamento físico diário para o trabalho, economizando‐lhes tempo e frustração e permitindo‐lhes flexibilidade para fazer mais em casa. Eles também podem personalizar seus próprios ambientes de trabalho, criando a atmosfera certa e o nível sonoro confortável, além de outras preferências que lhes permitam trabalhar de forma mais eficaz. O trabalho independente também cria maior potencial individual à medida que os funcionários percebem que têm de assumir uma maior responsabilidade; assim são criados os líderes. Sem os gerentes sobrevoando a área, os funcionários têm poder para tomar suas próprias decisões, apropriar‐se das tarefas, gerenciar cronogramas e gerar resultados finais. Isso gera uma cultura de liderança que ajuda a organização a criar excelência consistente.


● Maior satisfação do funcionário e menor rotatividade de pessoal: Os funcionários em potencial podem considerar o trabalho em casa um benefício e se sentir altamente motivados na presença dessa opção. E os atuais funcionários podem se sentir inclinados a ficar na empresa que permite essa prática profissional, pois isto pode se revelar mais fácil para os funcionários quando se deparam com mudanças de vida (como criar uma família), que poderiam fazer com que o funcionário saísse da empresa. Em um mercado em que a competição por recursos qualificados é feroz e a manutenção de uma base de funcionários qualificados se mostra um desafio, qualquer benefício que uma empresa pode ganhar – por menor que seja – vale a pena tentar.Com uma perspectiva nova e otimista sobre a forma como as políticas de home office podem apoiar uma empresa, as equipes de TI precisam pensar nos processos e recursos de que necessitam para que os funcionários remotos sejam produtivos e bem‐sucedidos.


● Conectividade é fundamental: A fim de que o trabalho em casa realmente funcione para uma organização, os funcionários devem ter uma conectividade quase instantânea com a infraestrutura de TI da empresa. Para manter a eficiência, as conexões com a infraestrutura de TI a partir dos escritórios em casa devem ser quase tão boas quanto a conexão de dentro das paredes do escritório corporativo. No mínimo, isso vai exigir uma solução de VPN robusta e fácil de usar – com ênfase extra na parte "fácil de usar". E nem precisa dizer que os funcionários remotos vão precisar de uma conexão confiável de alta velocidade para a Internet.


● Apoie os funcionários onde quer que estejam: Apoiar os funcionários remotos é muito parecido com apoiá‐los na própria empresa – só que mais difícil. Manter a produtividade dos usuários finais significa conseguir lhes fornecer suporte de TI, não importa onde estejam. Ao investir em uma ferramenta de suporte remoto para uma força de trabalho distribuída, insista nas seguintes características:


- Proteja as conexões remotas nos computadores localizados fora do firewall, sem a necessidade de uma conexão VPN caso o serviço seja interrompido;
- Integração com uma solução ITSM para garantir um suporte mais rápido e registro de sessão diretamente para os tíquetes de TI;
- Conexões dos dispositivos móveis para aqueles momentos em que a equipe de TI esteja longe do escritório ou em uma ligação durante a noite ou os fins de semana;
- Ferramentas incorporadas de resolução de problemas, como gerenciamento AD e administração remota, que complementam o controle remoto básico.


● Mantenha a integridade da sua infraestrutura de TI: O monitoramento da rede, dos servidores e dos aplicativos é uma parte vital de qualquer política bem‐sucedida de trabalho em casa. Os funcionários precisam ter acesso rápido a recursos importantes, como compartilhamentos de arquivos e aplicativos de linha de negócios. Se não estiver monitorando o desempenho da rede, do servidor e dos aplicativos, você não vai conseguir identificar potenciais problemas antes que surjam e vai encontrar problemas de desempenho muito mais difíceis de solucionar. Procure uma solução integrada que ofereça visibilidade, dos aplicativos às máquinas virtuais, passando pelos dispositivos de armazenamento aos segmentos de rede.


● Tudo antigo fica novo outra vez: Se você estiver implementando uma política de trabalho em casa, talvez tenha esquecido o serviço de telefone. Será que seus trabalhadores remotos participam das reuniões? Se participam, eles vão precisar de uma maneira confiável para fazer ligações telefônicas. Não confie nas redes instáveis de celular. Implemente um sistema de VoIP que permite que os funcionários remotos usem um telefone por IP de alta qualidade, usando a conexão de Internet. Falando de tecnologia antiga que renasce para o trabalhador remoto moderno, não se esqueça de uma solução confiável de transferência gerenciada de arquivos (MFT, Managed File Transfer). O MFT é a evolução do File Transfer Protocol (FTP) e oferece aos departamentos de TI muito mais controle sobre como, quando e por quem os arquivos são compartilhados em uma organização. Sem uma solução de MFT implantada, você pode apostar que os funcionários, dentro e fora do escritório, vão compartilhar os arquivos sem seu conhecimento em nuvens muito menos seguras.


Sobre o autor
Patrick McKinney é o Vice Presidente de Negócios da América Latina na SolarWinds, uma empresa de softwares de gerenciamento de TI sediada em Austin, Texas. Patrick possui mais de uma década de experiência em gerenciamento de produtos e vendas, incluindo 8 anos na SolarWinds e a liderança de diversos times regionais em mais de 4 países diferentes.

Pode parecer irônico escrever sobre o fim da área de suporte para uma revista chamada, em tradução livre, “Mundo Suporte”. Talvez seja mais uma ironia dos fatos. Para explicar onde quero chegar, peço a liberdade de usar o início da minha carreira como pano de fundo para ilustrar a transformação pela qual passamos hoje. Fazendo uso da velha máxima de que sapo na água em aquecimento morre queimado sem perceber a mudança de temperatura, quero ajudar a evitar que sejamos sapos fervidos pelas mudanças.


A acessão do suporte nas empresas
Na década de 90, comecei a trabalhar com tecnologia. Era uma época em que os primeiros PCs estavam sendo instalados em grande escala, substituindo os terminais de mainframe. A profecia de Bill Gates aos poucos começava a se tornar realidade e íamos rapidamente em direção a um mundo onde cada pessoa teria seu computador pessoal, e meu papel estava ligado a isso: substituir os terminais por computadores de mesa, configurando as novas funcionalidades que o acompanhavam. Em linhas gerais, eu era um cara do suporte.
Eventualmente, eu abria aquelas máquinas. Abria, trocava peças, fechava e, para a surpresa de quem acompanhava (e, às vezes, para a minha própria), ela ligava! Meus pais tinham a convicção de ter em casa um gênio do computador. E, às vezes, no auge da minha ingenuidade profissional, era assim que eu me sentia! Sentia‐me profissionalmente admirado pelo espanto dos colegas de outras áreas com o domínio que eu tinha dos recém‐chegados computadores de mesa. Mas o aumento da complexidade desse suporte e a popularização acelerada dos computadores marcariam um rápido declínio dessa carreira.


O rápido declínio da carreira de suporte
Com o tempo, novos sistemas surgiam, novos sistemas operacionais eram lançados e mais pessoas utilizavam computadores. O time de suporte crescia em progressão geométrica. Era preciso organizar os atendimentos. O ITIL, recém‐reconhecido como um padrão, ajudava como um guia de boas práticas de suporte. Categorias, filas, SLAs e outros recursos foram empregados. O computador já havia deixado de ser exclusividade das empresas e, praticamente, todos que possuíam um computador na empresa, tinham um em casa também.
A área de suporte então agrega uma nova função: evitar que os padrões de uso doméstico sejam aplicados aos computadores da empresa (leia‐se instalação de Winamp, Kazaa e acessos picantes de internet). A TI então entra na era do bloqueio pelo bloqueio. Da justificativa de defender os usuários (odeio este termo, mas o utilizo como recurso didático) deles mesmos.
Com o passar dos anos, novos cargos na TI surgem e o suporte passa a ser uma porta de entrada para estes. Os antes gênios do computador já atendem pela alcunha de micreiros. O uso demasiado de processos torna a área de suporte análoga a serviços de call center. Comentários pejorativos associam ligar para o Service Desk com ligar para um 0800. Para otimizar custos, empresas de outsourcing montam estruturas compartilhadas para atender a diversas empresas. Nessa época, eu já trabalhava como coordenador de uma empresa de serviços e era mais um entre tantos gerando SLAs inúteis, Books de Serviços que ninguém lia e cobrando a participação de pessoas em reunião de problemas e de mudanças.


O fim de uma era também pode ser visto como o início da próxima
A popularização dos computadores faz seus usuários perceberem que não é tão complexo instalar uma impressora, instalar um novo plugin e até mesmo um software completo. Começa então o desprezo de alguns pela TI. Ou melhor, pelos bloqueios da TI. A TI alega, com razão, que os bloqueios são necessários para evitar a instalação de software pirata. Mas isso obriga pessoas a ligar pedindo suporte apenas por não terem acesso, tornando comum a frase “abri um chamado, pois não tenho acesso para fazer”. No muito, a área de suporte ainda é vital para suporte aos sistemas defasados cliente/servidor ou para suportar ferramentas implementadas pela própria TI como VPN e desktops virtuais. Processos como Gestão de Mudanças viram alvo de críticas duras de desenvolvedores já familiarizados com métodos ágeis, em um antagonismo que faz a maioria não concordar com eles sem conseguir tirar‐lhes a sua razão.
E eis que surge um novo paradigma computacional: os aplicativos. Minha mãe nem liga o computador em casa com medo que estrague, mas estes dias estava ela me mostrando novos aplicativos em seu celular (e não ligou para a Apple ou para o Google para pedir ajuda!!!). Perguntei‐me: "Como isso é possível???". E, então, percebi que a resposta estava na analogia do sapo na água fervendo.

 

Tudo mudou!
Nos próximos anos, os sistemas operacionais e os aplicativos evoluirão para simplicidade daqueles que temos em dispositivos móveis. Não haverá mais sistema cliente/servidor que não seja web. Não haverá mais VPN ou desktop virtual com nuvem. Os "usuários", que antes temiam os computadores, em breve serão todos de uma geração que já nasceu utilizando computadores. Cada vez mais teremos profissionais nas áreas de negócio conhecendo mais de tecnologia que o time de suporte de TI (basta imaginar um profissional de BigData do Marketing). Este é o cenário de mudança. É a realidade posta.


Explore as mudanças!!!
Diante de um novo cenário, o que temos de fazer não é buscar mecanismos ultrapassados para evitá‐lo, mas sim explorar esta mudança e potencializar seus benefícios (tanto para as empresas, quanto para as nossas carreiras). Ia encerrar assim meu texto, pois meu objetivo inicial era apenas provocar a discussão, mas isso seria pouco construtivo para quem veio até aqui lendo. Assim, tento, de alguma forma, contribuir com cinco dicas de como podemos explorar estas mudanças:


1 ‐ Comece a usar autosserviço
Segundo o Gartner, em 2017, 25% das empresas terão uma Enterprise App Store. Corra e entre nesses 25%. Não irei fazer propaganda de solução, então restrinjo‐me a dizer que existem diversas ferramentas no mercado (inclusive sem custo) que provem isso. Os aplicativos cliente/servidor, os plugins de banco, as impressoras do setor e os softwares livres homologados podem estar todos lá. Comece a remover a dependência das pessoas em relação à TI.


2 ‐ Desenvolva seu time de suporte
Como o autosserviço reduzirá demandas do Service Desk, os profissionais desta área poderão assumir novas funções dentro da TI. Poderão dar suporte funcional do ERP aos sistemas web internos. Os gestores terão um papel vital neste processo, dando a esses profissionais novas oportunidades, suporte em níveis avançados e à empresa mais produtividade pelo mesmo custo operacional.


3 ‐ Aproveite que agora os "usuários" conhecem mais a TI
Incentive a sua empresa a criar modelos orçamentários em que as áreas defendam seu orçamento de TI e não o CIO. Crie modelos inovadores de ITaaS (TI como Serviço) e gere um grau de investimento em tecnologia que você não conseguiria aprovar sozinho e que trará benefícios para a organização em que você atua.


4 ‐ Governança com visão de negócio
Em momento algum concordo em acabar com governança de TI. Meu ponto é que ela precisa ser mais útil ao negócio do que para a TI. Simples assim! Para isso, crie indicadores que tenham significado aos negócios. Esqueça indicadores como "tempo de espera". Os negócios querem saber o tempo médio que um colaborador fica parado por um problema de TI versus o custo que representa reduzir este tempo.


5 ‐ Esqueça o discurso de "este texto não se aplica ao meu caso"
Se você trabalha com suporte, ele se aplica, sim! Os gestores devem protagonizar como agentes ativos estas mudanças, e os demais profissionais não precisam esperar pelos gestores. Testem conceitos de autosserviço e liderem a implantação. Sugiram novos indicadores para sua área. Afinal, como diria um colega meu, "às vezes, um processo de mudança é tão simples quanto o nome: ou muda, ou dança".
Referência citada: http://www.gartner.com/newsroom/id/2334015


Sobre o autor
Formado em Administração na Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Formado em Sistemas da Informação pela Universidade Luterana do Brasil. Certificado PMP pelo PMI, integrante e voluntário do PMI‐RS, certificado CSM pela Scrum Alliance, certificado ITIL pela EXIN. Possui mais de 15 anos de experiência na área de TI. Atualmente, é gerente de TI do Grupo RBS, responsável pelas áreas de Serviços, de Projetos e de Análise de Negócio.


    Quando fui convidado a publicar este artigo, não hesitei em sugerir o título acima, pois tenho vivenciado grandes dificuldades que algumas empresas vêm enfrentando a fim de reter seus melhores profissionais e para encontrar outros preparados que atendam às suas necessidades.


    Pensando nessa situação, tomei como objetivo tentar demonstrar-lhes a importância de um líder no desenvolvimento pessoal e profissional de seus liderados, no desenvolvimento e retenção dos talentos internos, tornando as equipes maissólidas, colaborando para o aumento do capital humano da empresa e com a sua competitividade no mercado atual.


Uma breve introdução:


    Com a globalização e a complexidade do ambiente econômico, que tem a necessidade de atender clientes cada vez mais exigentes, as empresas vêm buscando avanços e melhorias, não sendo estes exclusivos às suas tecnologias e aos seus produtos, mas também aos seus processos e às pessoas envolvidas, para se manterem cada vez mais competitivas, à frente de seus concorrentes que podem estar em qualquer lugar do mundo.


    Visando esse cenário, algumas empresas começaram a identificar o quanto é importante reestruturar o seu modelo de gestão de pessoas e passaram a apostar mais em seus funcionários, no conhecimento adquirido ao longo de suas carreiras corporativas, no conhecimento tácito.


    Alguns estudiosos acreditam que o sucesso e a sobrevivência das organizações são em função de seu comportamento em relação às mais diversas forças, tanto de seu ambiente interno quanto externo e, para ajudá-las a ser bem-sucedidas nestas relações, a gestão eficaz de pessoas torna-se imprescindível.


    Hoje em dia, o acesso à informação é facilitado, seja por meio da internet, dos jornais, da televisão e de outras formas de mídia, porém, a maneira como utilizá-las é que poderá ser o diferencial, significando lucro para a empresa.
Vivenciamos a era do conhecimento com sua disseminação ocorrendo em quase todos os países. Atualmente, muitos investem cada vez mais na evolução dos seus serviços de informação e, com isto, empresas estão percebendo e valorizando mais o conhecimento de seus profissionais e sua utilidade como estratégia competitiva, pois passaram a ser vistos como capital humano, ou seja, geram valores econômicos.


    Andrew Mayo, em seu livro – “O valor humano da empresa: valorização das pessoas como ativos”, ​definindo a importância do capital humano diz: “[...] não necessita ser restituído.


    Podemos considerá-lo realmente como propriedade das pessoas, as quais estão emprestadas para a organização, pelo tempo que queiram ficar ou pelo tempo que decidirmos retê-las. Assim como investimos e cuidamos de nosso capital financeiro, parece lógico que devamos fazer o mesmo com nossos funcionários”.


    Outros afirmam que o conhecimento tácito é a única vantagem competitiva de que as empresas dispõem em termos de mercado mundial, pois a tecnologia e equipamentossão cada vez mais acessíveis, sendo o diferencial a forma como eles são utilizados: é o como fazer. E é nesse momento que os profissionais capacitados passam a contribuir para uma maior vantagem competitiva.


    Faz-se necessário que as organizações busquem investir mais em seus profissionais e reter os melhores, os quais são atualmente conhecidos como “talentos internos”, profissionais diferenciados, que possuem caráter, conhecimento, experiências, atitudes inatas e boa capacidade de aprender e de se desenvolverem.


    Existem muitos profissionaistalentosos deslocados ou ocultos que apenas necessitam ser vistos e estimulados ao crescimento, pois aspiram por uma oportunidade interna, em busca de reconhecimento que, caso não ocorra, certamente fará com que estes colaboradores sejam aproveitados por outras organizações, pois o mercado está à procura de profissionais com experiências sólidas. Por isso, é muito importante que estrategicamente os gestores estejam atentos ao seu quadro de pessoal.


    É nesse momento que o papel do líder torna-se extremamente importante, pois se relaciona diariamente com esses profissionais, sendo capaz de distingui-los com facilidade, podendo influenciá-los ao crescimento profissional e pessoal, ajudando-os na conquista de suas metas, além de ser o principal interlocutor no complicado relacionamento de interesses entre a empresa e funcionários.


    Atualmente, ouvimos falar muito em liderança, do papel dos líderes nas organizações, seus desafios, entre outras informações que referenciam essa figura. Existem várias publicações que retratam a liderança quase como uma receita caseira, em que muitos acham que é só seguir os passos e no final dará tudo certo, o que em alguns casos pode ocorrer, mas não podemos esquecer que estaremossempre lidando com pessoas que possuem sentimentos, que mudam de opiniões e atitudes, entre outras situações possivelmente variáveis.
Na prática, é muito mais complicado. Não adianta somente entender e atender às necessidades dos funcionários, mas é preciso também conhecer bem as da empresa, e é nesse momento que a postura e as atitudes do líder poderão contribuir muito para que a relação funcionário x empresa tenha sucesso, mesmo não atendendo por completo aos anseios de sua equipe.


Liderança


    Entende-se por liderança a capacidade de um indivíduo em exercer sobre outros influências que os façam realizar de bom grado ações que busquem atingir um resultado comum. No livro, “O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança”, James Hunter define a liderança como “... a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos identificados como sendo para o bem comum”.


    John Maxwell, em seu livro “O livro de ouro da liderança”, define: “Liderança é a disposição de assumir riscos, é o desejo apaixonado de fazer a diferença, de se sentir incomodado com a realidade, é assumir responsabilidades enquanto outros inventam justificativas, é a disposição de se destacar no meio da multidão, é abrir mente e coração, é subjugar o ego em benefício daquilo que é melhor, é inspirar outras pessoas com uma visão clara da contribuição que elas podem oferecer, é poder potencializar muitas vidas, é falar com o coração ao coração dos liderados”.


    Ser líder não é fácil, o indivíduo tem de gostar, liderar requer muita dedicação, é algo que pode ser aprendido e deve ser aprimorado, mas é muito complexo, é atitude. É muito importante que as empresas consigam formar e reter bons líderes, pois eles são o principal elo entre o gerencial e o operacional.


Estratégia de Administração de Recursos Humanos


    Dentro do novo contexto mundial, algumas empresas já valorizam seus funcionários como recursos estratégicos de competitividade e sustentabilidade mercadológica e, cada vez mais, os profissionais com cargos de liderança necessitam prover-se de habilidades no trato com pessoas.


    Atualmente, ao escolherem seus líderes, as organizações buscam e investem mais em pessoas que conheçam pessoas que possuam habilidades nesse tipo de gestão. Grande parte dessas empresas é reconhecida como “as melhores empresas para se trabalhar” e possui baixo índice de turnover. As pessoas passam a ser fundamentais ao sucesso das empresas, ocasionando alterações nas estratégias de administração dosrecursos humanos,sendo necessário que os gestores e líderes estejam conscientes dessas mudanças e tenham condições de proporcionar e difundir a seus liderados uma cultura de desenvolvimento profissional e pessoal, bem como impulsionar a geração de novos conhecimentos e habilidades em busca de um bem comum em que todos ganhem, mas acredite, muitas empresas ainda estão seguindo na contramão do que a teoria difunde.


Desenvolvimento e retenção de talentos


    As empresas estão exigindo, cada vez mais, funcionários que possuam postura proativa voltada ao autodesenvolvimento e à sua aprendizagem contínua. Mas encontrar esses profissionais não é uma tarefa fácil, pois existem mais vagas disponíveis do que candidatos qualificados, e a concorrência pelos qualificados entre as empresas é muito grande, sendo um enorme desafio aos profissionais de RH que, na maioria das vezes, dispõem de pouco tempo para a tarefa de “captação” e seleção dos melhores.


    Muitas empresas poderiam resolver esse problema, olhando apenas para seu quadro de pessoal se tivessem a cultura em desenvolvê-los, moldando-os para se adequarem ao perfil que, na maioria das vezes, é tão procurado e difícil de ser encontrado. É preciso que as empresas invistam em sistemas educacionais que incentivem o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, e não apenas o conhecimento técnico e ferramental.


    É necessário que as empresas estimulem as novas ideias que possivelmente serão transformadas em produtos e serviços, os quais poderão privilegiá-las com o aumento de sua competitividade no mercado.


    Mas somente desenvolver seus profissionais não é o suficiente, é preciso também que as empresas tenham a capacidade de reter os melhores. Bons salários deixaram de ser considerados por muitos como o principal objetivo de permanência na empresa. Planos de carreiras bem definidos, benefícios, projetos desafiadores, entre outros,são hoje considerados, por muitos profissionais, fortes incentivadores para que eles fiquem “fichados” nas empresas. Conheço muitos profissionais que trocaram de emprego por salários menores, mas por melhores benefícios. Quer mais retorno do seu profissional? Incentive-o.


Concluindo


    Conforme apresentado, com a globalização, o mundo dos negócios deixou de ter fronteiras, nossos concorrentes estão por toda parte, produtos e serviços são muitos e variados, a concorrência cada vez mais é acirrada, preços não são mais o fator principal de competitividade.


    Atualmente, a economia mundial tende a se basear em conhecimento, sendo seu maior diferencial, a inovação, o que exige das empresas a capacidade de inovarem. Masinovação vem de pessoas e não de equipamentos, e por vir de pessoas é que muitas empresas passaram a tratar seus recursos humanos como estratégia de competitividade e, assim, a tratá-los como capital humano.
Com isso, profissionais talentosos ficaram raros, tornaram-se disputados e valiosos para investimento de algumas empresas. Então, por que não desenvolvê-los internamente? Profissionais raros também podem estar dentro das nossas equipes e, em alguns casos, estar deslocados e esperando uma oportunidade, ou não são vistos por seu líder por uma questão de conveniência da gestão.


    Algumas empresas também possuem dificuldade em localizá-los internamente porque não possuem processos que as apoiem nessa busca e acabam tendo de recorrer ao mercado. Então desenvolver talentos pode ser uma saída para essas dificuldades? Podemos dizer que sim, mas o mais importante é conseguir manter a continuidade do processo de lapidação dos profissionais e, para isto, é imprescindível que toda organização esteja envolvida, alinhada com seus objetivos organizacionais, inclusive a alta gerência, os quais definem seus líderes. Um líder tem de ter sensibilidade suficiente para conseguir prestar atenção no outro e no mundo. Não pode achar simplesmente que ao entregar gráficos positivos para a gerência ou ao cliente que o seu trabalho esteja concluído, é preciso mais. É necessário conhecersua equipe e as outras, ser visionário, não reter conhecimentos, estimular o crescimento de seus liderados, ter postura coerente, ter atitude, é fazer seu dever de casa todos os dias, ser o exemplo.


    Estrategicamente, é importante que o líder conheça mais detalhes de seus liderados, não somente da vida profissional, mas também da pessoal, de seus sonhos, suas metas, pois assim poderá ajudá-los nas suas conquistas. Conhecendo cada um, ele conseguirá traçar objetivos individuais, instigá-los da melhor maneira, com maior assertividade, pois um detalhe pode fazer a diferença nessa relação.


    Por outro lado, se faz necessário que a empresa subsidie esses profissionaislapidados para que permaneçam com satisfação na empresa. Processos burocráticos de promoção devem ser aprimorados a fim de que não corramos o risco de perdê-los para o mercado porque não foi possível premiá-los por sua dedicação e seus resultados.


    Contudo, é importante que a relação Empresa x Liderança e Liderados alcance o equilíbrio desejado e planejado por todos, que seja saudável, pois assim conseguiremos alcançar melhores resultados, tornando a empresa cada vez mais competitiva no mercado.


Sobre o autor


Graduado em Desenvolvimento de Sistemas e pós-graduado em Consultoria Organizacional. Especialista em Gestão de Ativos de TI na Sonda IT, com experiência na Implementação, Consultoria e Auditoria de processos e de equipes de ITO. Palestrante em eventos Nacionais pelo HDI. fabricio.feres@yahoo.com.br

Imagine o seguinte cenário: a pessoa acorda de manhã, vai tomar café e, antes mesmo de chegar aoescritório para mais um dia de trabalho, já olhou todos os e-mails que foram enviados entre 10h danoite, quando foi dormir, e 8h da manhã. Nesse meio tempo, teve todo o tipo de emoção e pensamento desde bons, com as respostas positivas de clientes ou chefes; ou aqueles mais terríveis, com reclamações ou problemas urgentes no trabalho.


Antes mesmo de chegar ao escritório, essa mesma pessoa já tem montadas todas as árvores de decisão e seus resultados, os quais também geram emoções de todo o tipo. Isso quando não se tenta resolver tudo durante o trajeto ao trabalho. Para quem trabalha com resultados e em mercados
dinâmicos, essa é uma realidade bastante comum e que, em pouco tempo, faz com que fiquemos viciados na ilusão de que estamos conseguindo de fato resolver todos os nossos problemas da maneira mais eficiente possível. Quando, na verdade, estamos treinando nossa mente a dar respostas rápidas sem antes analisar suas consequências, sem estarmos presentes no momento em que uma determinada ação precisa ser tomada e vivendo em uma montanha-russa de emoções, agindo em função delas sem que haja um momento de quietude interna sequer.


Ao expandirmos esse cenário para as empresas, podemos perceber o imenso impacto de agir simplesmente em função do resultado e crescimento, sem pensar no depois, ou naquilo que este grupo de pessoas está deixando para si próprio, para a sociedade e o meio ambiente. Essa busca frenética, veloz e sem consciência fez com que começássemos a experimentar graves mudanças climáticas, problemas de escassez de recursos naturais, os quais ajudam a acarretar problemas sociais e pessoais. É um ciclo interminável de eventos de causa e consequência ligados intimamente entre si, pelos quais somos responsáveis 24 horas por dia.


Mas nem tudo é ruim ou negativo, todos esses eventos têm nos ajudado a acordar para o fato de que temos de começar a pensar de uma forma diferente, que nossos atos, por menores que sejam, podem ajudar a mudar o mundo e a definir o nosso futuro. Esse “acordar” vem em forma de hábitos e atitudes que devemos desenvolver a fim de nos tornarmos agentes da mudança, ou melhor, líderes conscientes.


Primeiramente, um líder consciente deve ter como hábito alguma prática diária de meditação ou “mindfulness”, palavra da onda no mercado empresarial americano e que podemos traduzir para o português como “atenção plena”. Esse tipo de prática nos ajuda a treinar a nossa mente a permanecer estável e a não se deixar levar por nossos próprios pensamentos ou emoções que turvam a nossa visão da realidade.


Empresas como o Google desenvolveram programas próprios de atenção plena, um bastante famoso entre os funcionários desta empresa é o “search inside yourself”, que visa ensinar elementos centraisdo treino de atenção, do desenvolvimento do autoconhecimento e autodomínio e também a criar hábitos mentais úteis. O assunto é tão sério que várias pesquisas no campo médico vêm sendo feitas a fim de demonstrar os resultados positivos desse tipo de prática.


Esse mesmo líder consciente, ao desenvolver e manter uma mente mais estável, passa a agir e pensar de uma forma mais genuína, pois a clareza da mente estável permite que ele saiba o que aceitar e o que rejeitar, de maneira que a influência gerada por sentimentos, como medo ou vergonha, passa a não mais fazer tanto efeito. Isso porque ele consegue enxergar com clareza o propósito maior por trás de seus atos e dos de outras pessoas ou empresas, agindo com integridade. Ele entende que benefícios reais só existirão se agir em prol do grupo mais do que em favor de si mesmo.


Além disso, o aumento da estabilidade mental traz uma maior aceitação da situação como ela é. Essa característica pessoal melhora a tomada de decisão e torna os líderes menos reativos e mais responsáveis. Torna-se possível desativar com mais rapidez as armadilhas das reações emocionais,
como raiva, negação e frustração, e, em seguida, fazer escolhas racionais de um lugar mais calmo.


Muitas vezes, as pessoas reagem por meio de suas crenças e condicionamentos, estão acostumadas a projetar suas emoções em uma situação, resultando em más escolhas com consequências desastrosas. Ao desenvolver a mente estável, nossas reações e projeções vão se tornar menos dominantes.


Todos esses aspectos fazem com que o líder consciente seja, antes de tudo, uma pessoa aberta que consiga dar um passo além das fronteiras daquilo que lhe é familiar e rotineiro e possa tocar as pessoas e o ambiente que deseja inspirar. Instintivamente, todos os seres humanos querem oferecer
o que têm de melhor aos outros e, por consequência, inspirar os outros a fazer o mesmo.


Para aqueles que querem buscar o autodesenvolvimento nessa direção, digo que é difícil falar que exista um treino genérico recomendado e que permita desenvolver-se desta maneira, mas algumas dicas podem ser passadas. É interessante buscar algum lugar para aprender e praticar a meditação sentada. E não precisa ser nada ligado à religião ou prática espiritual. Mas é importante receber a instrução de outra pessoa e não de algum livro ou vídeo na internet. Além disso, sincronizar corpo e mente por meio de atividades, como dança, artes marciais ou yoga, é uma forma complementar à prática de meditação no treino da atenção plena.


A sociedade como um todo está carente desse tipo de pessoa, necessitamos urgentemente demudanças drásticas para que possamos continuar prosperando. E essas mudanças não podem ser efetivas se feitas superficialmente, ou seja, apenas mudando sistemas governamentais ou mesmo trocando partidos. Essa mudança começa na forma de pensar mais enquanto sociedade e menos emnós mesmos e no nosso próprio umbigo.


*Sobre o autor
Administrador formado pela Fundação Getulio Vargas, sócio fundador e CFO da HIVE S.A., empresa com representativa atuação no setor de marketing digital. Instrutor de meditação por ShambhalaInternacional, instituição norte-americana com mais de 200 centros de meditação pelo mundo.