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Uma coisa é fato: colaboradores da área de TI só são lembrados quando existe um problema. Agora, se está tudo bem, funcionando, são lembrados apenas como “os detentores do poder das máquinas e informações, enclausurados em suas salas, monitorando toda e qualquer informação ultra secreta”.
Em partes, a culpa desse “pré-conceito” com a área é dos próprios gestores, que fazem questão de se comunicar – pelo menos a maioria deles – somente através de e-mails, formulários, ou seja, sem qualquer contato pessoal com o restante da empresa. Atitudes que são copiadas por sua equipe.
O resultado disso é ver sua área sendo chamada de “o pessoal que libera o site”, “que conserta a internet” ou os colegas do happy hour da sexta-feira. E só. E dentro do próprio departamento, colaboradores desmotivados, estressados, verdadeiras “bombas relógio”.
Mas calma! Nem tudo está perdido! Ainda é tempo de fazer da equipe de TI uma grande amiga dos demais colaboradores da empresa: o marketing pessoal do TI!
Primeiramente essa atitude deve partir do gestor da equipe. Começando por desmistificar aquele conceito apresentado acima e mostrar que seu departamento detém tanta informação quanto os demais – apenas informações diferentes.
O próximo passo é o que chamo de TTC: Tirar o Traseiro da Cadeira. Gestor, saia de sua sala, visite outros departamentos, pergunte diretamente a cada usuário como estão os sistemas, rede e internet. Crie um canal direto com seu cliente interno, afinal, muitas vezes um simples bate papo pode virar um brainstorming para aperfeiçoamento do sistema, além de fazer o usuário se sentir importante dentro do processo.
Cada mudança, cada implantação, cada nova tomada de decisão que envolva o usuário, não divulgue apenas por e-mail, nos boletins da empresa... Faça, sempre que possível, uma apresentação formal dessa mudança, mostrando os benefícios do sistema e no que exatamente aquilo irá agregar valor no dia a dia do usuário. Mostre porque a participação dele nesse processo de implantação é tão importante. Tenha certeza de que um bate papo informal é muito mais rico em informações e sincero do que um formulário com um “sim” e um “não” sobre o que o usuário acha do sistema.
Resumindo: tente fazer com que a disseminação de coisas boas seja tão rápida quanto a disseminação da queda de rede ou da internet lenta.
Porém, nada adianta que esse Marketing Pessoal seja feito apenas com os demais departamentos da empresa. Existe um departamento em especial que deve ser tratado com ainda mais carinho: o próprio departamento de TI.
Experimente transformar todas as ações do “público externo” para o “público interno”. Mostre para cada membro de sua equipe quão importante é a contribuição de cada um para a solução de um problema, para a sugestão de melhorias no sistema, para trazer à você algo “extraoficial” ouvido durante o almoço, mas que pode beneficiar o andamento do trabalho de sua área.
A partir do momento em que essas duas ações, internas e externas, são tomadas pelo Gestor de TI, é absolutamente normal que toda a equipe se integre dentro e fora do departamento, gerando uma rede de contatos e facilitando essas ações mais “pessoais” para o Gestor, afinal, ele terá sua equipe inteira preparada para esse networking, além de um “representante da área” em cada departamento da empresa.
Por fim, ao ser executado o Marketing Pessoal do departamento de TI dentro de uma empresa, será possível uma harmoniosa parceria com todos os departamentos, desmistificando todos os “achados” sobre a área e, mais do que isso, mostrando que todos os colaboradores da empresa são parte fundamental do processo como um todo, e que suas opiniões são ouvidas e analisadas por essa equipe que faz tudo funcionar.
Agora, gestor de TI, é com você. O seu marketing é o marketing do departamento. Você é o espelho da equipe. Portanto, agradeça e estimule cada colaborador e transforme o TI departamento em TI empresa.

 

*RENATO LOPES é Gestor da área de TI e acredita que a humanização dessa área é a chave para conquistar equipes de alta performance e auto gerenciáveis. Palestrante e Professor Universitário, Renato busca compartilhar técnicas e soluções para formar times vencedores e entusiastas, buscando a qualidade de vida junto à satisfação do trabalho. www.renatolopespalestrante.com.br

Custo, segurança e cultura são três das principais questões que as organizações devem levar em conta ao considerar terceirizar um Service Desk. Services Desks não são operações baratas; no topo dos custos de trabalho, existe a pressão de manter o Service Desk funcionando 24 horas por dia, 7 dias por semana, o que aumenta os custos várias vezes mais.
Além disso, algumas organizações se preocupam com a segurança de seus dados, enquanto outras, com as barreiras culturais e linguísticas.Autoatendimento, seja terceirizado ou não, é uma forma de direcionar essas questões e é geralmente muito mais barato do que controlar as solicitações de serviços e incidentes manualmente. O tradicional suporte via telefone, por exemplo, é três vezes mais caro que o autoatendimento, de acordo com pesquisa do HDI. Nos próximos anos, veremos essa tendência aumentar (especialmente quando as taxas por hora de trabalho no Oriente subirem).

Déjà Vu: Lean Manufacturing (Sistema Toyota de Produção)

Autoatendimento e automação são como um déjà vu dos primórdios da transformação da indústria de fabricação de automóveis. Nos anos 1970 e 80, os carros japoneses estouraram nos mercados norte-americano e europeu. Com carros que tinham alta qualidade e eram mais baratos, o Japão estava obviamente preparando algo. Seu segredo? Manufatura Lean. Fabricantes de automóveis norte-americanos e europeus passaram anos no jogo para alcançá-lo, agilizando suas operações e automatizando a produção. Hoje, os princípios “lean” são triviais, mas isso não significa que todas as indústrias e organizações os adotaram igualmente.

Terceirização: A Resposta de Curto Prazo

O mundo continua se tornando um lugar cada vez menor. Conforme os distantes cantos do mundo ficam on-line e os custos de transportar bens e pessoas diminuem, as empresas têm de se adaptar e tirar proveito das oportunidades criadas pelo aumento da mobilidade e conectividade.
Enquanto o custo do trabalho no Oriente pode ser um décimo do valor do trabalho no Ocidente, as empresas que não adotaram os princípios “lean” estão lutando para ter sucesso, usando processos de trabalho intensivo de alto custo. Essas são as empresas que, inevitavelmente, se voltam para a terceirização. Para muitas, essa é a única resposta, caso contrário, elas estão fora do negócio.Como uma resposta a curto prazo, é uma manobra lógica que se aproveita das oportunidades criadas pela globalização. No entanto, não é uma resposta a longo prazo para a maioria das organizações. Além de ter de lidar com os desafios criados por ambientes culturais, linguísticos e políticos de diferentes países, essas empresas devem pensar em como seus produtos e serviços criam valor. Se estão oferecendo os mesmos produtos e serviços que outras organizações a um custo mais alto e de qualidade inferior, vão perder sua vantagem competitiva. Elas também precisam considerar o impacto da maturidade econômica em centros de outsourcing globais (por exemplo, China, Índia). À medida que essas regiões amadurecerem economicamente, a diferença de custo diminuirá. Custos trabalhistas na China, por exemplo, têm crescido 20% ao ano nos últimos anos. Custos mais altos de trabalho significam uma receita menor.

Automação: O benefício de longo prazo

Tradicionalmente, a terceirização é uma transição one-to-one em que os processos do negócio permanecem praticamente os mesmos, com exceção dos custos de trabalho, que diminuem. Na maioria das organizações, no entanto, a mudança é a única via para estabelecer ou manter uma vantagem competitiva. Mudar nunca é fácil – em um recente estudo da revista The Economist, 50% dos entrevistados identificaram a resistência à mudança como a razão para manter o status quo – , mas se você está procurando por benefícios de longo prazo, então esse é o lugar em que é preciso aplicar um esforço maior.
Enquanto a indústria de fabricação desenvolve produtos reais e tangíveis, o produto do Service Desk é intangível. Muitas empresas de serviços e suporte já implementaram processos automatizados que lhes permitiram automatizar fluxos de trabalho, limitar intervenção humana, e monitorar e reagir a situações de forma proativa em seus centros de dados. Os clientes, no entanto, não veem o funcionamento interno. Eles se preocupam com duas coisas: que as suas chamadas sejam atendidas rapidamente (ou seja, dentro do prazo estipulado pela SLA da organização) e que seus problemas sejam resolvidos o mais rápido possível. Tudo o que o cliente quer é poder continuar seu trabalho. Isso vale também para quando se usa autoatendimento.

Automação via Autoatendimento

Empresas de serviços e suporte adotaram a terceirização, em grande parte, da mesma forma que a indústria de transformação. Isso permitiu que elas economizassem dinheiro, aumentassem os lucros e oferecessem suporte continuamente, compensando qualquer questão de segurança, controle e linguística. No entanto, agora que a brecha entre as taxas por hora de trabalho no Oriente e Ocidente está fechando, as organizações estão aproveitando sua experiência com terceirização e revisando seus contratos de outsourcing, tornando este um momento ideal para examinar suas ofertas de serviços e melhorar seus processos. Um dos canais mais interessantes é o autoatendimento.
O autoatendimento não só torna possível a redução de custos, mas também pode resultar em processos melhores e mais seguros. Comece com os objetivos mais fáceis: reset senha, por exemplo (iniciativas menores e mais focadas também reduzem o risco de falhas). A partir da perspectiva do processo, reset senhas são fáceis de automatizar. E uma vez que, de 20% a 50% de todas as chamadas para o Service Desk são relacionadas com reset senha, automatizar este processo pode ter um impacto expressivo sobre os usuários que querem apenas logar em seus computadores e fazer o seu trabalho.

Estudo de Caso: Autoatendimento e usuário – Resposta/ Comportamento

O Ministério de Finanças dinamarquês queria direcionar seus clientes – estudantes buscando informações sobre fundos de estudo e aplicações – para um portal de autoatendimento. O portal ficou disponível por um tempo e foi preenchido com todos os formulários, as aplicações e as informações que os estudantes pudessem precisar. No entanto, a grande maioria dos estudantes ainda estava ligando para o Service Desk do Ministério. A fim de tentar mudar esse comportamento, o Ministério decidiu usar a sua mensagem de espera para tornar o portal de conhecimento dos estudantes. Enquanto os estudantes esperavam ao telefone, eles visitariam o portal e, na maioria dos casos, encontrariam a resposta que buscavam antes mesmo do Service Desk atender à chamada. Essa iniciativa continuou por um tempo e, ao longo de alguns meses, os estudantes se acostumaram com o serviço mais rápido e melhor do portal.

 

*Jesper Østergaard tem vasta experiência em serviços de TI e indústrias de software. Como vice-presidente de desenvolvimento de negócios para a USbased Advant, focou em autoatendimento e gerenciamento de senha de empresa. Como diretor de gestão Secorigo, empresa de serviços de TI baseada em Copenhague, se especializou em governança, princípios lean e programas de eficiência que abrangem toda a organização de TI.

O HDI tem contribuído para a evolução dos modelos de contratação de Service Desk e Suporte ao segmento de governo por meio de fóruns de discussão realizados nos últimos três anos. Já existem casos de sucesso interessantes que comprovam como foi possível registrar melhores práticas na esfera pública.
O cenário sinaliza o amadurecimento dos modelos de contratação de vários atores da cadeia de negócios, como as áreas de TI; os órgãos públicos de controle, agora mais alinhados com a natureza mutável e intangível do mundo de serviços; e os fornecedores, que aprimoraram suas ofertas de “alocadores de mão de obra” e rumam para se tornarem “prestadores de serviço”.
Porém, nota-se uma evolução que ocorre pontualmente, de maneira segregada, muitas vezes apoiada em esforços isolados. Como promover o amadurecimento mútuo? Como nós, provedores, podemos garantir a evolução em conjunto com nossos contratantes?
Até o final de 2008, a grande maioria dos contratos de Service Desk e Suporte que o governo celebrava era pautada no modelo de alocação de mão de obra. O mercado privado também seguiu esse caminho e, até hoje, tem resquícios da modalidade. O problema era que estruturalmente esse padrão não incentivava (e até mesmo coibia) a evolução do serviço por parte dos provedores. Como a remuneração estava ligada ao número de pessoas, e a gestão em geral era de responsabilidade do contratante, não existia a necessidade de evoluir na prestação do serviço entregue.
Investir em treinamento, processos e ferramentas não fazia sentido, uma vez que o importante era simplesmente a pessoa estar presente no local de trabalho. Os mecanismos evoluíram para garantir que as pessoas estivessem lá e isso bastava. E o pior, muitas vezes, quanto mais arcaico o modelo de prestação de serviços, e quanto menor os índices de produtividade, melhor, pois desta forma se contratariam mais pessoas (mais postos de trabalho). O quadro gerava muitas vezes o atendimento de demandas com processos pouco eficientes e com pouca ou nenhuma automação de incidentes e requisições de serviço.
A mudança com as implementações das Instruções Normativas causaram o desconforto necessário aos prestadores no sentido de evoluírem na entrega ou sacrificarem suas margens. Nesse caso, quanto mais gente, pior. As empresas, por uma questão de sobrevivência, sentiram-se obrigadas a evoluir processos, ferramentas, qualificação profissional, enfim, executar mais e melhor com menos.
O resultado foi imediato. A qualidade aumentou e os preços, no geral, diminuíram, demonstrando que os níveis de produtividade, de fato, estavam muito abaixo do que se podia praticar ou já eram praticados no mercado privado.Os contratantes também tiveram de mudar seu mindset e perceberam que gerindo bem os contratos, o investimento seria melhor aproveitado. O que o TCU chamou de paradoxo do lucro-incompetência (o modelo de alocação, em que quanto menor a eficiência, mais pessoas e maior se tornavam os contratos) estava estruturalmente desestimulado.A evolução também foi imediata. Hoje, existem bons exemplos de contratos bem geridos, com serviços de padrões mundiais a valores tão competitivos quanto aos praticados em mercados maduros como o segmento financeiro.
Atualmente, estamos convencidos (pelo menos a grande maioria) de que a mudança foi benéfica, que o novo modelo provocou uma melhoria estrutural no mercado, tanto do lado do prestador quanto do órgão contratante. Agora, a discussão passa a ser como podemos (juntos) evoluir a melhoria do serviço prestado (e consequentemente, o amadurecimento da entrega do serviço). Aqui, as lições do mercado privado, uma vez mais, devem ser utilizadas.
O ponto central do gerenciamento de níveis de serviço, cuja origem resgato do processo de SLM da ITIL, é a dinâmica cíclica do processo. Você evolui o serviço, planejando, executando, avaliando e adequando (ou readequando) conforme sua prestação de serviço ao longo do tempo. Com isso, tem-se o amadurecimento natural do serviço. No mercado privado, cada vez mais, essa dinâmica ganha ares de processo estabelecido. Em algumas empresas, já é hábito.
Considerando a intangibilidade do serviço, fica claro que a entrega só ocorre (ou somente pode ser sentida) após o giro do ciclo, seja em reuniões mensais de resultado, pontos periódicos de controle ou entregas formais de books de indicadores. Os ajustes necessários para a otimização do serviço têm terreno para ocorrerem naturalmente, de forma sinérgica entre contratante e contratada.
É essa dinâmica que precisa evoluir no governo. O fato de termos um edital que estabeleça as regras gerais por, no mínimo, 12 meses de contrato não impede que indicadores ou itens suportados não possam ser revistos ou melhorados. Basta que o objeto seja atendido. Se a contratação fim é o Service Desk, se o usuário está sendo bem atendido, o objeto final não foi contrariado. Esse paradigma, que por vezes parece assustar os contratantes, precisa ser desmitificado.
Reavaliar os processos do serviço, sua forma de medição, metas e itens suportados, pode ser uma ação importante para evoluir naturalmente o serviço com o objetivo de obter o melhor ao objeto contratado. Isso passa por uma avaliação criteriosa da melhor forma de remuneração do contrato, bem como indicadores que promovam o aumento da eficiência, processos e ainda modelos de entrega que estimulem e premiem os prestadores no sentido de quanto mais eficiente, melhor para as duas partes. Enfim, que estabeleça um terreno fértil para aparecimento e fortalecimento da sinergia.
Terceirização de serviços não é a delegação da responsabilidade do sucesso do serviço. Está muito mais relacionada à cocriação. Contratante e contratada, juntos, podem ajudar-se com o objetivo de entregar o serviço prometido ao usuário. Em uma visita de negócios, realizada no ano de 2009, ouvi que não existe parceria entre provedor de serviços e contratante quando quem contrata é o governo. Discordo. Temos de promover esse cenário e torná-lo prático por meio de bons contratos que incentivem essa sinergia a partir da prática do auxílio mútuo para atingir os objetivos almejados. Podemos chegar lá, basta, antes de mais nada, querer.

 

*Bacharel em Engenharia Elétrica pela Universidade Federal de Uberlândia e MBA Internacional em Marketing pela FGV/Ohio University. Com ampla experiência em Service Desk e em operações de Suporte, já desenhou e implantou diversos projetos em grandes empresas abrangendo principalmente os processos de Gerenciamento de Incidentes, Problemas e Mudança. É membro efetivo do Strategic Advisory Board do HDI e certificado ITIL Expert v3. Atualmente, é diretor de Service Desk na Resource IT.


Já são vários anos em que muito se fala em gerenciamento de serviços e, consequentemente, em ITIL, no Brasil. Sem dúvida, o interesse no tema continua grande e, felizmente, um número cada vez maior de profissionais tem se envolvido e se aprofundado no conhecimento do assunto.
É claro que não existe uma fórmula única ou verdade absoluta sobre o tema; a interpretação que se dá aos conceitos e aos processos, junto com a visão pessoal de cada um, leva a diversas correntes de pensamento, e é certo que o debate é sempre enriquecedor.
Proponho, nestas poucas linhas a seguir, compartilhar uma reflexão pessoal sobre o que nossas organizações brasileiras têm feito em relação ao tema e o que podemos esperar como próximos movimentos.
Sem querer cometer o risco de errar por generalização, portanto ciente de que existem no Brasil organizações com ótimo nível de maturidade em relação às práticas dos processos de gerenciamento de incidentes, problemas e mudanças (juntamente com a função de service-desk), a vivência de vários anos nesse ecossistema me permite formar a opinião de que estamos atualmente em um momento em que a maioria das organizações ainda busca entender melhor os conceitos e os objetivos principais de cada um desses processos citados – quem dirá então implantá-los e aplicá-los. É uma evolução natural que se faz necessária e está em curso, o que não deixa de representar o caminho da maturidade.
Geralmente, tudo começa com um “sistema para controlar chamados”, e isso já é uma grande coisa! Não faz tanto tempo assim que havia debates para convencer organizações de que registrar chamados era algo importante. Com esse primeiro passo dado, obtêm-se os conhecidos ganhos de controle e de contabilização de tempos gastos, controle de prazos, equipes, atividades, etc. A partir daí, então, que se siga pelo caminho da maturidade.
Como? Compreendendo qual é e como o processo de gerenciamento de incidentes pode ajudar a cumprir seu objetivo: o de reestabelecer a operação normal da forma mais breve possível (com uso de conhecimento – erros conhecidos e base de conhecimento).Entendendo e colocando em prática a gestão de problemas (de novo, como opinião pessoal, acredito que este seja um processo pouco implantado ainda por aqui e com enorme margem de benefícios “esperando ansiosamente” para serem obtidos). Incrivelmente, mesmo sendo até senso comum aquela história de diminuir a repetição de incidentes, o gerenciamento de problemas não é ainda tão utilizado assim. As técnicas de identificação de causa-raiz e determinação fato/causa/ação são o fator crítico de sucesso neste processo.
Já o gerenciamento de mudanças pode ser um dos processos mais importantes em termos de resultado imediato para estabilização dos ambientes. Boa parte dos eventos de instabilidade nas organizações é causada por mudanças mal planejadas ou mal executadas. Cabe aqui uma ressalva de que, em muitos casos, o processo de gerenciamento de mudanças ainda não está acompanhado do gerenciamento de liberações na mesma proporção de maturidade.implantação, qual seria a evolução natural? Acredito que o maior ganho para a organização, e como forma da própria TI comunicar melhor os serviços que entrega e o valor que adiciona ao negócio, seja partir para planejar e implantar o Catálogo de Serviços, apoiando e
Com esses três processos inicialmente “rodando”, ou pelo menos em estágio de complementando o controle de solicitações de serviços (request fulfillment). É sem dúvida uma tendência – confirmada inclusive em relevante evento internacional da área, ocorrido recentemente – de que o catálogo de serviços é uma grande ferramenta não só para trazer benefício a todas as áreas pelo seu fim intrínseco, mas também a fim de melhorar a comunicação e entendimento entre a TI – o que ela oferece – e o que os usuários podem esperar destes serviços. Pode até ser considerado como uma ferramenta de apoio ao alinhamento estratégico da TI com o negócio. Sem contar que a adoção do catálogo traz benefícios que extrapolam a fronteira da TI, podendo ser úteis em toda a empresa, dando carona aos shared services.
O entendimento aprofundado dos conceitos do catálogo e seus serviços também é um desafio. Tenho visto muitas dúvidas e concepções divergentes sobre alguns dos conceitos, como serviços de negócio, de tecnologia e de suporte, catálogo de solicitações de serviços e portfólio de serviços, SLAs, níveis e categorias de serviço, etc. Como tudo mais na ITIL, um bom catálogo não tem receita, mas é certo que alguns pontos ajudam. Quais? Por exemplo, que seja claro, use linguagem o mais “humana” possível (afinal serve para comunicação com usuários finais e deve ser feito pensando neles), que explique bem o serviço e suas regras e que preferencialmente não tenha inúmeros e cansativos níveis hierárquicos, que facilite a solicitação do serviço. Parece tão fácil...
Certo é que o catálogo de serviços abre, sem dúvida alguma, uma grande oportunidade para todas as organizações, e pode vir a tornar-se a próxima tendência na área de gerenciamento de serviços.

 

*Bacharel em Ciências Econômicas pela UCS/RS. Atua em Tecnologia da Informação desde 1983, possuindo dezenas de cursos de formação e aperfeiçoamento técnico na área de TI, certificação ITIL Foundation, orientada à gestão de serviços e conhecimento de sistemas de Qualidade, tendo inclusive formação como auditor de ISO 9001-2000. Possui larga experiência em desenvolvimento de sistemas de gerenciamento de Help-desk e SAC. Na Constat Serviços em Informática Ltda é responsável pela área de Desenvolvimento e Tecnologia e pela condução do programa de Qualidade. É autor do primeiro livro brasileiro publicado sobre o tema de atendimento em Help-desk e SAC, chamado “Help-desk e SAC com Qualidade”, editora Brasport, 2006.

Eu poderia escrever um novo livro sobre o que já li a respeito dessa matéria. Desde tópicos aprendidos na especialização “Psicologia nas Organizações”, em que mestre Duhá exibia os estilos e momentos de decisão:
1) por unanimidade – coisa que demora, mas engaja a maioria;
2) por especialização – quando alguém que conhece o tema diz o que tem de ser feito;
3) por falta de tempo – quando o gestor precisa tomar as rédeas e decidir, em detrimento da opinião da maioria.
Existem as categorias de pessoas convidadas a opinar, simbolizadas por bichos: o ursinho que deseja a todos agradar; a tartaruga, lenta uma barbaridade; o tubarão que se preocupa mais com os objetivos do que com o relacionamento. A argumentação poderia estender-se a questões envolvendo filosofia, racionalismo, empirismo e outros conceitos.
Mas o parágrafo acima adiciona uma variável extra à tomada de decisões: o grupo. O qual ficará fora do escopo deste artigo, em função da amplitude do assunto.

O lado intuitivo

A literatura atual explora esse veio (de ouro) sempre nessa dicotomia intuitivo x racional.Um dos best-sellers mais famosos nessa área é de Malcolm Gladwell, denominado “Blink” com horrendo subtítulo em português “A decisão num piscar de olhos”. Mas que no original, em inglês, é muito melhor e mais significativo para a ideia do livro: “The power of thinking without thinking”. Ainda em moda, “O Poder do Hábito” de Charles Duhigg mostra que somos automaticamente conduzidos a ações e decisões em função da força de manias e costumes.
Ele sugere que, para mudarmos certos costumes, o melhor é bolar uma nova forma de agir e premiá-la cada vez que for alcançada. Ou seja, já que vamos agir no automático em boa parte das vezes, o melhor é que seja algo desejado e não comandado pelo inconsciente ou por práticas costumeiras.
Por último e não menos importante, o premiado autor e vencedor do Nobel de Economia Daniel Kahneman escreveu mais de seis centenas de páginas no “Rápido e Devagar – Duas Formas de Pensar”. Nele, mostra que em alguns momentos é bom contar com o pensamento rápido (intuitivo), como diante de um perigo iminente em que não devemos “parar pra pensar”. São pernas para que te quero. O contrapé desse jeito de atuar do nosso cérebro é que ele adota tais atitudes em função de uma preguiça cerebral. Ou seja, para economizar energias, segue pelo caminho mais fácil, o qual conduz a armadilhas sensacionais, feito contratar um amigo que, mesmo que saibamos racionalmente que não será capaz de entregar aquilo que se espera, negociamos baseados apenas na amizade.

O lado racional

Do outro lado, um time entrincheirado no método racional de decidir. Aquele que favorece um longo escrutínio de riscos e possibilidades. E consequências.
Um autor adepto desse método apresenta uma resposta direta aos argumentos de Gladwell e seu “Blink”. Trata-se da obra “Think – Por que não Tomar Decisões num Piscar de Olhos”. Obviamente uma contestação a fim de espezinhar Gladwell (ou de faturar outros milhões sobre essa polêmica, mantendo o tema em ação e resultando em muitas compras por parte de empresários e gestores sedentos por orientações). Nele, Michael Legault explica que, na era do imediatismo, tomar decisões sem pensar virou algo comum, mas que se trata de uma regra perigosa, pois decidir de forma impensada e sem reflexão (ou seja, sem planejar) pode produzir retrabalho e desperdício de recursos – isso sem falar nos empregos em jogo.
Quando você encontra alguém que fala em ROI (Return Of Investment), está conversando com um indivíduo dessa categoria. Pensar em retorno do investimento significa refletir sobre o futuro, como ele se passará (ou pelo menos, suas alternativas), a obtenção do retorno – o qual não precisa ser financeiro, pode ser em marketing, em posicionamento no mercado, em melhores métricas dentro do suporte que ajudem o negócio, e assim por diante.
Mas exige uma reflexão e certa habilidade para imaginar cenários futuros que demonstrem a adequação do investimento e como foi correto definir por essa opção e não por aquela outra.Peter Drucker, o pai da administração moderna, escreveu quase um capítulo para discutir o tema em “O Melhor de Peter Drucker”. E de maneira dicotômica, sugere uma lista de passos para destrinchar o problema e adotar a melhor solução, o que presume uma abordagem racional. Porém, ele nos surpreende ao declarar que “A maioria dos livros sobre decisões diz ao leitor que ‘primeiro detecte os fatos’. Mas os executivos que tomam decisões eficazes sabem que não se começa com os fatos. Começa-se com opiniões”.Henry Mintzberg embolou o meio de campo. Ele estudou a vida dos gestores e criou um triângulo representativo de cada estilo de administração no livro “Managing”. Numa ponta do trilátero, posiciona-se o cara cerebral, na outra, o sujeito visionário e no terceiro vértice, aquele que só opta pelas experiências que já deram certo. Todos são problemáticos, pois o indivíduo calculador acaba desconhecendo o cotidiano e não consegue animar sua equipe; o visionário vive no mundo da lua, mesmo quando as coisas não estão indo bem; e aquele que só se guia pela experiência, não motiva a equipe e tampouco inova, pois trabalha apenas no universo conhecido.

Conclusões

Nelson Rodrigues, famoso dramaturgo brasileiro, segundo Paul Francis, sentia-se profundamente ofendido quando alguém dizia que dois e dois eram quatro. A grande questão é que a matemática pode representar a vida, mas não pode prevê-la. Mesmo existindo milhares de estatísticas e informações, ninguém previu com seriedade (para que fosse possível evitá-las) grandes desgraças, como o ataque às torres gêmeas em Nova York, a catástrofe do furacão Katrina, o tsunami no Japão e outras. Se te desperta a curiosidade, leia sobre a teoria da complexidade, iniciando pelo “A lógica do cisne negro”, de Nassim Taleb.
Resumo da ópera: os adeptos do ramo da psicologia conhecida como linha comportamental diriam que nada disso adiantará, pois a sua personalidade – e o modo que decide – já foram forjados em sua infância e adolescência. Quem sabe alterando hábitos (o que é bem difícil e árduo, mas tem algum sucesso com fobias), existam possibilidades de pequenas mudanças acontecerem em seu ser. Ou seja, este texto é inútil sob o aspecto prático, pois você não muda sua personalidade, mesmo querendo.
Porém, o ramo psicanalítico (Freud, inconsciente, mecanismos de defesa, etc.) oferece uma salvação: sempre há a oportunidade de acontecer um insight, uma mudança em seu jeito, ainda que provocada por um trauma, que o permita ver o mundo com outros olhos e mudar (um pouco) o seu estilo de pilotar.
Falando em pilotar, lembre-se: Ayrton Senna era arrojado e intuitivo e Nelson Piquet, ao contrário, comedido e matemático. Mas ambos foram três vezes campeões mundiais de Fórmula 1.

 

*Roberto Cohen é especialista em suporte técnico. Líder do projeto Quaizer e do Fireman. Diretor do 4HD, instituição para desenvolvimento gerencial em Help Desk e Service Desk. Autor dos livros “Implantação de Help Desk e Service Desk” e do “Gestão de Help Desk e Service Desk”. Pós-graduado em Psicologia nas Organizações e também em Dinâmica dos Grupos. Palestrante de eventos internacionais, colunista e bloguista sobre o tema. Visite www.4hd.com.br/blog