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“Tudo que somos é resultado do que pensamos”, disse Buda, e entender quem somos nunca foi tarefa fácil.


O ser humano sempre buscou respostas para suas perguntas mais complexas sobre si mesmo e, nos dias de hoje, esta busca está cada vez maior. O mundo está evoluindo muito rápido, milhões de informações chegam a nossa vida diariamente, vivemos rodeados de novidades constantes, e isso tudo para ser absorvido por nós levaria anos. No entanto, devido à pressa, à pressão do dia a dia, à busca incessante pela autorrealização e sucesso, muitas vezes somos impedidos de parar e perceber o que está acontecendo conosco e com as pessoas ao nosso redor. Na era das conexões, das redes sem fronteiras, do bate e volta de respostas virtuais sem muito pensar e de todas as formas de se comunicar, o homem está se desconectando – de si mesmo e, consequentemente, do mundo real. As pessoas estão ficando mais vulneráveis a doenças cognitivas, físicas e emocionais que antes eram permitidas apenas aos grandes pensadores, artistas e cientistas.

Mas o que fazer com tudo isso?

Como viver melhor o aqui e agora sem perder o sucesso tão almejado?

Como tornar seus relacionamentos melhores, sustentáveis e duradouros?

Como ser feliz de verdade nos dias de hoje, aproveitando tudo de melhor ou ressignificando tudo de ruim

que possa nos acontecer?

 

Augusto Cury, psiquiatra, pesquisador, escritor e autor da teoria da Inteligência Multifocal, por mais de vinte anos estudou o complexo funcionamento da mente humana para nos trazer algumas dessas respostas. Em seu livro Inteligência Multifocal - análise da construção dos pensamentos e da formação dos pensadores, revisto e atualizado em 2006, ele traz a aplicação dessa teoria às principais funções da inteligência humana, buscando desvendar o complexo funcionamento da mente humana. Por meio da inteligência humana, composta pela construção de pensamentos; transformação da energia emocional; formação da consciência existencial e da formação da história existencial armazenada na memória, concluiu-se que uma pessoa multifocalmente inteligente desenvolve no mínimo 10 funções:
1 - A arte de amar e valorizar a vida
Amar e valorizar a vida são artes indispensáveis para se manter feliz e grato pela própria existência e pela existência de outras pessoas. Honrar e respeitar a sua própria história fazem com que o ser humano honre e respeite a história do seu próximo. A vida é a única linha que se for rompida jamais voltará. Como você tem amado e valorizado a sua vida e a vida dos outros?
2 - A arte de apreciar o belo
Apreciar o belo vai além da beleza. É a forma de admirar o que está em volta. Como a pessoa interage com “paisagens”, mesmo estando distorcidas, acinzentadas e pouco valorizadas. Conta-se uma história que uma senhora varria as pétalas das flores do ipê-amarelo que caiam sobre sua calçada porque ela as via como sujeira. O ipê-amarelo é uma árvore que dá flores lindas na primavera e enquanto alguns param para contemplá-las, outros, como essa senhora, acham que o belo é manter sua calçada limpa. Como você tem apreciado o mundo à sua volta?Durante uma viagem, o que é mais bonito de se ver, o paredão de pedras ou as montanhas, vales, o pôr do sol, o vento no seu rosto?
3 - A arte de pensar antes de agir
A tolerância tão necessária nos dias de hoje nada mais é do que pensar antes de agir. Respirar fundo, conhecer o seu estado emocional e conhecer o estado emocional do outro podem evitar uma série de conflitos e tragédias. É melhor pensar antes de agir do que viver pedindo desculpas por precipitações desnecessárias ou promessas não cumpridas.
4 - A arte de expor e não de impor as ideias
É comum algumas pessoas se irritarem quando suas ideias não são aceitas; seu tom de voz aumenta a medida da negação do outro; chegam até a ficar “vermelhas” de raiva ou alterar a sua voz, simplesmente porque querem obrigar o outro a aceitá-las por algum motivo. As ideias são mais bem aceitas quando são expostas e não impostas. A exposição dá a liberdade de escolha e compreensão do outro, ao passo que a imposição gera desconforto e situações de divergências e antipatia. Valorize suas ideias, mas não espere que o outro faça o mesmo apenas por obrigação.
5 – A arte de ser solidário
Ajude o outro à medida que ele quer ser ajudado. Faça por ele o que ele gostaria que fosse feito por ele, e não o que você gostaria que fosse feito por você. A solidariedade está nas pequenas ações do seu dia a dia. Seja solidário em suas palavras, o mundo já tem críticos demais. Importe-se em ser um “ser de luz” na vida das pessoas. Não é preciso ter riquezas materiais para se doar ao outro, basta ajudar na proporção que você pode: um abraço, um sorriso, um aperto de mão, fazer o dia de alguém melhor, ser
compassivo, ser gentil – afinal, gentileza gera gentileza.
6 - A arte de gerir os pensamentos dentro e fora dos conflitos
Tão importante quanto a arte de pensar antes de agir, gerir os pensamentos dentro e fora dos conflitosé para os sábios e às pessoas que se respeitam. Durante um conflito, é possível filtrar pensamentos e evitar atitudes inconsequentes. Como você gerencia seus pensamentos em momentos de crise, pressão ou adversidades?
7 - A arte de se colocar no lugar dos outros
Se colocar no lugar de outra pessoa requer mudança, disposição, sabedoria, doação e o mais importante, abrir-se para que alguém se coloque no seu lugar em algum momento. Assim como o filme “Se eu fosse você” interpretado por Glória Pires e Tony Ramos, só será possível entender o “outro”, além de si mesmo, conhecendo o interior do “outro” como se estivesse em seu lugar – dentro dele.
8 - A arte de manter o espírito empreendedor
Reinventar-se, atualizar-se, inovar-se constantemente podem contribuir para que sejam vislumbradas novas possibilidades e criação de uma nova vida, de um novo ciclo. Manter o espírito empreendedor é também romper obstáculos causados por paradigmas e crenças limitantes. Uma pessoa inovadora e criativa e com um espírito empreendedor aumenta suas chances de alcançar o sucesso mais rápido do que pensa – ela se torna diferenciada e perceptível mais facilmente.
9 - A arte de trabalhar perdas e frustrações
Essa é uma das artes mais importantes da inteligência emocional. Perdas e frustrações têm a tendência de aprisionar as pessoas e as adoecerem. Ressignificá-las e trabalhá-las possibilita dar um novo sentido à vida e aos “seus altos e baixos” passíveis a qualquer pessoa.
10 - A arte de colaborar em equipe
Colaborar em equipe ainda é um desafio dentro das escolas, universidades e empresas, pois mesmo num mundo de conexões e informações acessíveis a todos, algumas pessoas ainda se encontram individualistas e próprias de si mesmas. A colaboração em equipe traz resultados mais positivos e duradouros, pois é onde possibilita a prática de muitas das funções da inteligência multifocal destacadas anteriormente. Saber dividir ideias e conhecimento em prol de um objetivo comum torna as pessoas mais resilientes, realizadas e consistentes diante dos seus relacionamentos diários.

 

Como as funções da Inteligência Multifocal podem ser desenvolvidas?
O autoconhecimento é uma poderosa ferramenta para facilitar o desenvolvimento das funções da Inteligência Multifocal. Mudar comportamentos habituais significa mudar a forma de enxergar a própria cultura, os próprios valores e as próprias atitudes. Para isso, o uso do processo de Coaching é um ótimo aliado, pois por meio dele haverá um resgate dos 90% do inconsciente para o uso dos 10% no consciente de uma pessoa de forma mais saudável.É por intermédio da consciência do que deve ser melhorado e da sua ressignificação que as mudanças aparecem e a construção de novos pensamentos e emoções passam a acontecer de forma mais
equilibrada.

 

Para finalizar...
Para ser um profissional de sucesso, antes de tudo, é necessário ser uma pessoa de sucesso. Esse é o verdadeiro poder que uma pessoa pode obter ao longo do seu caminho. Enquanto muitas pessoas se preocupam com o básico – que é a obtenção de dinheiro –, suas vidas ficam adoecidas e envolvidas em ciclos que não se fecham – arriscando-se a uma vida insana e desconexa do seu verdadeiro eu. Uma pessoa que se conhece bem, caso perca o que é palpável, como o dinheiro ou bens materiais, consegue de cabeça erguida superar e reconstruir tudo novamente. Do contrário, se uma pessoa não se conhece, demorará muito mais para realizar essa reconstrução.
Você pode se perder do mundo, mas seria uma tragédia se você se perdesse de você mesmo.

 

*Sobre a autora: Patrícia Gonçalves é coach pessoal, profissional e líder coach, trainer, palestrante e
presidente da CKO Brasil, empresa fundada e dirigida por ela em Goiânia-GO. Atua no Desenvolvimento de Liderança, Gestão e Equipes e na Consultoria de Gestão do Conhecimento e Educação Corporativa. patricia@ckoassessoria.com.br | Facebook/CKOAssessoria

Com o avanço da globalização e o fácil acesso à informação, os mercados ficaram cada vez mais competitivos. Ter produtos e serviços com qualidade deixou de ser diferencial e virou
questão de necessidade. Antes, as empresas ditavam o que você deveria consumir. Agora, nós pesquisamos e decidimos o que vamos comprar. As necessidades e os desejos dos clientes passaram a orientar o rumo dos negócios.
Atualmente, para uma empresa sobreviver, ela precisa saber o que seus clientes querem e o que eles pensam sobre ela. E, principalmente, que eles estejam satisfeitos com seus produtos e serviços.
Praticamente todas as empresas, que prestam algum tipo de serviço relacionado a atendimento e/ ou suporte, medem a satisfação de seus clientes por meio de pesquisas e questionários.
Mas, infelizmente, muitas vezes, o resultado dessas pesquisas não refletem a real satisfação e percepção dos clientes quanto ao seu produto ou serviço. Isso porque a participação dos clientes nessas pesquisas é baixa, em torno de 20% no mercado de suporte do Brasil.Para atacar esse problema, existe uma série de ações como deixar a pesquisa curta e objetiva, divulgar a importância da resposta da pesquisa, criar scripts de atendimento, entre outras.
Aqui na TransUnion, depois de adotarmos uma série de ações como as citadas acima, conseguimos atingir a média de 20% de retorno nas pesquisas, que nos indicavam uma satisfação de 95% de nossos clientes, com relação ao nosso serviço de suporte. Apesar de o número parecer refletir realmente a nossa realidade, queríamos uma amostragem maior de clientes para confirmação.
Assim nasceu o projeto que apelidamos de “Atitude que conquista”. Uma ação que visa reconhecer mensalmente o analista que conseguir uma maior quantidade de respostas de pesquisa de satisfação. Para ser o “analista do mês”, ele precisa somar a maior quantidade de pontos da equipe, que envolvem basicamente 3 categorias : % de pesquisas respondidas, % de satisfação do cliente e elogios ou reclamações. Cada categoria tem um peso, e, no fim de toda semana, enviamos o ranking para todos. Como prêmio, o analista ganha um jantar com acompanhante. No fim do ano, quem tiver o maior número de vitórias acumuladas ainda ganha um vale compras.
A matemática é simples. As categorias funcionam da seguinte maneira:
1) % de pesquisas respondidas: Quanto o maior o percentual de respostas de pesquisa x quantidade de chamados que o analista atendeu, maior será sua pontuação. Como a nossa
média de respostas antes de entrar o projeto era de 20%, se ele fizer 20%, não está fazendo nada a mais do que a média da equipe, então soma 1 ponto. De 20% a 40%, soma 2 pontos, de 40% a 80%, soma 3 pontos, e se ele conseguir mais de 80% de respostas, soma 4.
2) Satisfação do cliente: Neste item, como o próprio nome já diz, consideramos a satisfação de nossos clientes com relação também aos chamados que o analista atendeu (baseado nas respostas das pesquisas). Consideramos que precisamos de pelo menos 90% de satisfação de nossos clientes, portanto, se o percentual for este, ganha um ponto, e se for menor, não soma ponto nenhum. As demais faixas são: 92% a 95%, 95% a 99% e 100%, indo de 1 a 4 pontos, assim como a categoria anterior.
3) Elogios e reclamações: Hoje, nossa pesquisa possui quatro perguntas relacionadas ao atendimento, onde as respostas são alternativas que vão do insatisfeito até o muito satisfeito. E após as questões, há um campo de texto opcional, caso o cliente queria fazer algum comentário.
Por experiência e comportamento de mercado, o cliente só escreve se ele está em um dos extremos (muito satisfeito ou insatisfeito). Dificilmente ele escreverá algo para um atendimento normal/ mediano. Portanto, se ele escrever algum elogio, o analista ganha 4 pontos, mas se o cliente fizer uma reclamação, perde 3. Colocamos como regra neste item que o analista só perde ou ganha se o comentário for para ele ou ao seu atendimento, pois muitas vezes o cliente aproveita o espaço para expressar alguma insatisfação com alguma outra área ou até mesmo com a empresa em si.
Quanto ao processo, toda vez que encerramos o chamado, é enviado o e-mail com a pesquisa de satisfação. Semanalmente, divulgamos para a equipe a satisfação do cliente e o ranking com a pontuação de todos. No fim do mês, sai o resultado, com o vencedor. Muitas vezes, os próprios analistas nos procuram para saber como eles estão ou se algum chamado específico obteve ou não resposta do cliente. Isso gera uma competição saudável, e até mesmo o fato do analista muitas vezes “insistir” para o cliente responder a pesquisa é positivo, pois isto só irá ocorrer se o atendimento for bom e o problema resolvido.
Implantamos o projeto em fevereiro deste ano e, logo no mês seguinte, saltamos dos 20% de respostas para 40%! Média que estamos mantendo até hoje.Sim, por meio dessa ferramenta, é possível aumentar significativamente a participação dos seus clientes nas pesquisas de satisfação, pois o analista irá se empenhar em fazer um excelente atendimento para convencer o cliente a responder a pesquisa. E o mais importante, você também aumentará a satisfação de seus clientes, afinal, com uma exposição maior, ninguém da equipe vai querer ter seu nome vinculado a uma reclamação.

 

*Sobre o autor: Profissional com 13 anos de experiência em serviços (implantação, projetos, suporte/ service desk e infraestrutura de TI), sendo sete deles coordenando e/ ou gerenciando equipes heterogêneas e multidisciplinares. Atualmente, é gerente de serviços na TransUnion e presidente do SOAB (Software Advisory Board) do HDI Brasil. MBA Internacional em Administração de Empresas e Negócios com cursos em Babson Executive Education (Boston) e University of California (Berkeley), e graduado em Gestão da Tecnologia da Informação. Certificações em ITIL, COBIT, Lean Six Sigma (Green Belt) e MCP.

Uma coisa é fato: colaboradores da área de TI só são lembrados quando existe um problema. Agora, se está tudo bem, funcionando, são lembrados apenas como “os detentores do poder das máquinas e informações, enclausurados em suas salas, monitorando toda e qualquer informação ultra secreta”.
Em partes, a culpa desse “pré-conceito” com a área é dos próprios gestores, que fazem questão de se comunicar – pelo menos a maioria deles – somente através de e-mails, formulários, ou seja, sem qualquer contato pessoal com o restante da empresa. Atitudes que são copiadas por sua equipe.
O resultado disso é ver sua área sendo chamada de “o pessoal que libera o site”, “que conserta a internet” ou os colegas do happy hour da sexta-feira. E só. E dentro do próprio departamento, colaboradores desmotivados, estressados, verdadeiras “bombas relógio”.
Mas calma! Nem tudo está perdido! Ainda é tempo de fazer da equipe de TI uma grande amiga dos demais colaboradores da empresa: o marketing pessoal do TI!
Primeiramente essa atitude deve partir do gestor da equipe. Começando por desmistificar aquele conceito apresentado acima e mostrar que seu departamento detém tanta informação quanto os demais – apenas informações diferentes.
O próximo passo é o que chamo de TTC: Tirar o Traseiro da Cadeira. Gestor, saia de sua sala, visite outros departamentos, pergunte diretamente a cada usuário como estão os sistemas, rede e internet. Crie um canal direto com seu cliente interno, afinal, muitas vezes um simples bate papo pode virar um brainstorming para aperfeiçoamento do sistema, além de fazer o usuário se sentir importante dentro do processo.
Cada mudança, cada implantação, cada nova tomada de decisão que envolva o usuário, não divulgue apenas por e-mail, nos boletins da empresa... Faça, sempre que possível, uma apresentação formal dessa mudança, mostrando os benefícios do sistema e no que exatamente aquilo irá agregar valor no dia a dia do usuário. Mostre porque a participação dele nesse processo de implantação é tão importante. Tenha certeza de que um bate papo informal é muito mais rico em informações e sincero do que um formulário com um “sim” e um “não” sobre o que o usuário acha do sistema.
Resumindo: tente fazer com que a disseminação de coisas boas seja tão rápida quanto a disseminação da queda de rede ou da internet lenta.
Porém, nada adianta que esse Marketing Pessoal seja feito apenas com os demais departamentos da empresa. Existe um departamento em especial que deve ser tratado com ainda mais carinho: o próprio departamento de TI.
Experimente transformar todas as ações do “público externo” para o “público interno”. Mostre para cada membro de sua equipe quão importante é a contribuição de cada um para a solução de um problema, para a sugestão de melhorias no sistema, para trazer à você algo “extraoficial” ouvido durante o almoço, mas que pode beneficiar o andamento do trabalho de sua área.
A partir do momento em que essas duas ações, internas e externas, são tomadas pelo Gestor de TI, é absolutamente normal que toda a equipe se integre dentro e fora do departamento, gerando uma rede de contatos e facilitando essas ações mais “pessoais” para o Gestor, afinal, ele terá sua equipe inteira preparada para esse networking, além de um “representante da área” em cada departamento da empresa.
Por fim, ao ser executado o Marketing Pessoal do departamento de TI dentro de uma empresa, será possível uma harmoniosa parceria com todos os departamentos, desmistificando todos os “achados” sobre a área e, mais do que isso, mostrando que todos os colaboradores da empresa são parte fundamental do processo como um todo, e que suas opiniões são ouvidas e analisadas por essa equipe que faz tudo funcionar.
Agora, gestor de TI, é com você. O seu marketing é o marketing do departamento. Você é o espelho da equipe. Portanto, agradeça e estimule cada colaborador e transforme o TI departamento em TI empresa.

 

*RENATO LOPES é Gestor da área de TI e acredita que a humanização dessa área é a chave para conquistar equipes de alta performance e auto gerenciáveis. Palestrante e Professor Universitário, Renato busca compartilhar técnicas e soluções para formar times vencedores e entusiastas, buscando a qualidade de vida junto à satisfação do trabalho. www.renatolopespalestrante.com.br

Custo, segurança e cultura são três das principais questões que as organizações devem levar em conta ao considerar terceirizar um Service Desk. Services Desks não são operações baratas; no topo dos custos de trabalho, existe a pressão de manter o Service Desk funcionando 24 horas por dia, 7 dias por semana, o que aumenta os custos várias vezes mais.
Além disso, algumas organizações se preocupam com a segurança de seus dados, enquanto outras, com as barreiras culturais e linguísticas.Autoatendimento, seja terceirizado ou não, é uma forma de direcionar essas questões e é geralmente muito mais barato do que controlar as solicitações de serviços e incidentes manualmente. O tradicional suporte via telefone, por exemplo, é três vezes mais caro que o autoatendimento, de acordo com pesquisa do HDI. Nos próximos anos, veremos essa tendência aumentar (especialmente quando as taxas por hora de trabalho no Oriente subirem).

Déjà Vu: Lean Manufacturing (Sistema Toyota de Produção)

Autoatendimento e automação são como um déjà vu dos primórdios da transformação da indústria de fabricação de automóveis. Nos anos 1970 e 80, os carros japoneses estouraram nos mercados norte-americano e europeu. Com carros que tinham alta qualidade e eram mais baratos, o Japão estava obviamente preparando algo. Seu segredo? Manufatura Lean. Fabricantes de automóveis norte-americanos e europeus passaram anos no jogo para alcançá-lo, agilizando suas operações e automatizando a produção. Hoje, os princípios “lean” são triviais, mas isso não significa que todas as indústrias e organizações os adotaram igualmente.

Terceirização: A Resposta de Curto Prazo

O mundo continua se tornando um lugar cada vez menor. Conforme os distantes cantos do mundo ficam on-line e os custos de transportar bens e pessoas diminuem, as empresas têm de se adaptar e tirar proveito das oportunidades criadas pelo aumento da mobilidade e conectividade.
Enquanto o custo do trabalho no Oriente pode ser um décimo do valor do trabalho no Ocidente, as empresas que não adotaram os princípios “lean” estão lutando para ter sucesso, usando processos de trabalho intensivo de alto custo. Essas são as empresas que, inevitavelmente, se voltam para a terceirização. Para muitas, essa é a única resposta, caso contrário, elas estão fora do negócio.Como uma resposta a curto prazo, é uma manobra lógica que se aproveita das oportunidades criadas pela globalização. No entanto, não é uma resposta a longo prazo para a maioria das organizações. Além de ter de lidar com os desafios criados por ambientes culturais, linguísticos e políticos de diferentes países, essas empresas devem pensar em como seus produtos e serviços criam valor. Se estão oferecendo os mesmos produtos e serviços que outras organizações a um custo mais alto e de qualidade inferior, vão perder sua vantagem competitiva. Elas também precisam considerar o impacto da maturidade econômica em centros de outsourcing globais (por exemplo, China, Índia). À medida que essas regiões amadurecerem economicamente, a diferença de custo diminuirá. Custos trabalhistas na China, por exemplo, têm crescido 20% ao ano nos últimos anos. Custos mais altos de trabalho significam uma receita menor.

Automação: O benefício de longo prazo

Tradicionalmente, a terceirização é uma transição one-to-one em que os processos do negócio permanecem praticamente os mesmos, com exceção dos custos de trabalho, que diminuem. Na maioria das organizações, no entanto, a mudança é a única via para estabelecer ou manter uma vantagem competitiva. Mudar nunca é fácil – em um recente estudo da revista The Economist, 50% dos entrevistados identificaram a resistência à mudança como a razão para manter o status quo – , mas se você está procurando por benefícios de longo prazo, então esse é o lugar em que é preciso aplicar um esforço maior.
Enquanto a indústria de fabricação desenvolve produtos reais e tangíveis, o produto do Service Desk é intangível. Muitas empresas de serviços e suporte já implementaram processos automatizados que lhes permitiram automatizar fluxos de trabalho, limitar intervenção humana, e monitorar e reagir a situações de forma proativa em seus centros de dados. Os clientes, no entanto, não veem o funcionamento interno. Eles se preocupam com duas coisas: que as suas chamadas sejam atendidas rapidamente (ou seja, dentro do prazo estipulado pela SLA da organização) e que seus problemas sejam resolvidos o mais rápido possível. Tudo o que o cliente quer é poder continuar seu trabalho. Isso vale também para quando se usa autoatendimento.

Automação via Autoatendimento

Empresas de serviços e suporte adotaram a terceirização, em grande parte, da mesma forma que a indústria de transformação. Isso permitiu que elas economizassem dinheiro, aumentassem os lucros e oferecessem suporte continuamente, compensando qualquer questão de segurança, controle e linguística. No entanto, agora que a brecha entre as taxas por hora de trabalho no Oriente e Ocidente está fechando, as organizações estão aproveitando sua experiência com terceirização e revisando seus contratos de outsourcing, tornando este um momento ideal para examinar suas ofertas de serviços e melhorar seus processos. Um dos canais mais interessantes é o autoatendimento.
O autoatendimento não só torna possível a redução de custos, mas também pode resultar em processos melhores e mais seguros. Comece com os objetivos mais fáceis: reset senha, por exemplo (iniciativas menores e mais focadas também reduzem o risco de falhas). A partir da perspectiva do processo, reset senhas são fáceis de automatizar. E uma vez que, de 20% a 50% de todas as chamadas para o Service Desk são relacionadas com reset senha, automatizar este processo pode ter um impacto expressivo sobre os usuários que querem apenas logar em seus computadores e fazer o seu trabalho.

Estudo de Caso: Autoatendimento e usuário – Resposta/ Comportamento

O Ministério de Finanças dinamarquês queria direcionar seus clientes – estudantes buscando informações sobre fundos de estudo e aplicações – para um portal de autoatendimento. O portal ficou disponível por um tempo e foi preenchido com todos os formulários, as aplicações e as informações que os estudantes pudessem precisar. No entanto, a grande maioria dos estudantes ainda estava ligando para o Service Desk do Ministério. A fim de tentar mudar esse comportamento, o Ministério decidiu usar a sua mensagem de espera para tornar o portal de conhecimento dos estudantes. Enquanto os estudantes esperavam ao telefone, eles visitariam o portal e, na maioria dos casos, encontrariam a resposta que buscavam antes mesmo do Service Desk atender à chamada. Essa iniciativa continuou por um tempo e, ao longo de alguns meses, os estudantes se acostumaram com o serviço mais rápido e melhor do portal.

 

*Jesper Østergaard tem vasta experiência em serviços de TI e indústrias de software. Como vice-presidente de desenvolvimento de negócios para a USbased Advant, focou em autoatendimento e gerenciamento de senha de empresa. Como diretor de gestão Secorigo, empresa de serviços de TI baseada em Copenhague, se especializou em governança, princípios lean e programas de eficiência que abrangem toda a organização de TI.

O HDI tem contribuído para a evolução dos modelos de contratação de Service Desk e Suporte ao segmento de governo por meio de fóruns de discussão realizados nos últimos três anos. Já existem casos de sucesso interessantes que comprovam como foi possível registrar melhores práticas na esfera pública.
O cenário sinaliza o amadurecimento dos modelos de contratação de vários atores da cadeia de negócios, como as áreas de TI; os órgãos públicos de controle, agora mais alinhados com a natureza mutável e intangível do mundo de serviços; e os fornecedores, que aprimoraram suas ofertas de “alocadores de mão de obra” e rumam para se tornarem “prestadores de serviço”.
Porém, nota-se uma evolução que ocorre pontualmente, de maneira segregada, muitas vezes apoiada em esforços isolados. Como promover o amadurecimento mútuo? Como nós, provedores, podemos garantir a evolução em conjunto com nossos contratantes?
Até o final de 2008, a grande maioria dos contratos de Service Desk e Suporte que o governo celebrava era pautada no modelo de alocação de mão de obra. O mercado privado também seguiu esse caminho e, até hoje, tem resquícios da modalidade. O problema era que estruturalmente esse padrão não incentivava (e até mesmo coibia) a evolução do serviço por parte dos provedores. Como a remuneração estava ligada ao número de pessoas, e a gestão em geral era de responsabilidade do contratante, não existia a necessidade de evoluir na prestação do serviço entregue.
Investir em treinamento, processos e ferramentas não fazia sentido, uma vez que o importante era simplesmente a pessoa estar presente no local de trabalho. Os mecanismos evoluíram para garantir que as pessoas estivessem lá e isso bastava. E o pior, muitas vezes, quanto mais arcaico o modelo de prestação de serviços, e quanto menor os índices de produtividade, melhor, pois desta forma se contratariam mais pessoas (mais postos de trabalho). O quadro gerava muitas vezes o atendimento de demandas com processos pouco eficientes e com pouca ou nenhuma automação de incidentes e requisições de serviço.
A mudança com as implementações das Instruções Normativas causaram o desconforto necessário aos prestadores no sentido de evoluírem na entrega ou sacrificarem suas margens. Nesse caso, quanto mais gente, pior. As empresas, por uma questão de sobrevivência, sentiram-se obrigadas a evoluir processos, ferramentas, qualificação profissional, enfim, executar mais e melhor com menos.
O resultado foi imediato. A qualidade aumentou e os preços, no geral, diminuíram, demonstrando que os níveis de produtividade, de fato, estavam muito abaixo do que se podia praticar ou já eram praticados no mercado privado.Os contratantes também tiveram de mudar seu mindset e perceberam que gerindo bem os contratos, o investimento seria melhor aproveitado. O que o TCU chamou de paradoxo do lucro-incompetência (o modelo de alocação, em que quanto menor a eficiência, mais pessoas e maior se tornavam os contratos) estava estruturalmente desestimulado.A evolução também foi imediata. Hoje, existem bons exemplos de contratos bem geridos, com serviços de padrões mundiais a valores tão competitivos quanto aos praticados em mercados maduros como o segmento financeiro.
Atualmente, estamos convencidos (pelo menos a grande maioria) de que a mudança foi benéfica, que o novo modelo provocou uma melhoria estrutural no mercado, tanto do lado do prestador quanto do órgão contratante. Agora, a discussão passa a ser como podemos (juntos) evoluir a melhoria do serviço prestado (e consequentemente, o amadurecimento da entrega do serviço). Aqui, as lições do mercado privado, uma vez mais, devem ser utilizadas.
O ponto central do gerenciamento de níveis de serviço, cuja origem resgato do processo de SLM da ITIL, é a dinâmica cíclica do processo. Você evolui o serviço, planejando, executando, avaliando e adequando (ou readequando) conforme sua prestação de serviço ao longo do tempo. Com isso, tem-se o amadurecimento natural do serviço. No mercado privado, cada vez mais, essa dinâmica ganha ares de processo estabelecido. Em algumas empresas, já é hábito.
Considerando a intangibilidade do serviço, fica claro que a entrega só ocorre (ou somente pode ser sentida) após o giro do ciclo, seja em reuniões mensais de resultado, pontos periódicos de controle ou entregas formais de books de indicadores. Os ajustes necessários para a otimização do serviço têm terreno para ocorrerem naturalmente, de forma sinérgica entre contratante e contratada.
É essa dinâmica que precisa evoluir no governo. O fato de termos um edital que estabeleça as regras gerais por, no mínimo, 12 meses de contrato não impede que indicadores ou itens suportados não possam ser revistos ou melhorados. Basta que o objeto seja atendido. Se a contratação fim é o Service Desk, se o usuário está sendo bem atendido, o objeto final não foi contrariado. Esse paradigma, que por vezes parece assustar os contratantes, precisa ser desmitificado.
Reavaliar os processos do serviço, sua forma de medição, metas e itens suportados, pode ser uma ação importante para evoluir naturalmente o serviço com o objetivo de obter o melhor ao objeto contratado. Isso passa por uma avaliação criteriosa da melhor forma de remuneração do contrato, bem como indicadores que promovam o aumento da eficiência, processos e ainda modelos de entrega que estimulem e premiem os prestadores no sentido de quanto mais eficiente, melhor para as duas partes. Enfim, que estabeleça um terreno fértil para aparecimento e fortalecimento da sinergia.
Terceirização de serviços não é a delegação da responsabilidade do sucesso do serviço. Está muito mais relacionada à cocriação. Contratante e contratada, juntos, podem ajudar-se com o objetivo de entregar o serviço prometido ao usuário. Em uma visita de negócios, realizada no ano de 2009, ouvi que não existe parceria entre provedor de serviços e contratante quando quem contrata é o governo. Discordo. Temos de promover esse cenário e torná-lo prático por meio de bons contratos que incentivem essa sinergia a partir da prática do auxílio mútuo para atingir os objetivos almejados. Podemos chegar lá, basta, antes de mais nada, querer.

 

*Bacharel em Engenharia Elétrica pela Universidade Federal de Uberlândia e MBA Internacional em Marketing pela FGV/Ohio University. Com ampla experiência em Service Desk e em operações de Suporte, já desenhou e implantou diversos projetos em grandes empresas abrangendo principalmente os processos de Gerenciamento de Incidentes, Problemas e Mudança. É membro efetivo do Strategic Advisory Board do HDI e certificado ITIL Expert v3. Atualmente, é diretor de Service Desk na Resource IT.