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Já são vários anos em que muito se fala em gerenciamento de serviços e, consequentemente, em ITIL, no Brasil. Sem dúvida, o interesse no tema continua grande e, felizmente, um número cada vez maior de profissionais tem se envolvido e se aprofundado no conhecimento do assunto.
É claro que não existe uma fórmula única ou verdade absoluta sobre o tema; a interpretação que se dá aos conceitos e aos processos, junto com a visão pessoal de cada um, leva a diversas correntes de pensamento, e é certo que o debate é sempre enriquecedor.
Proponho, nestas poucas linhas a seguir, compartilhar uma reflexão pessoal sobre o que nossas organizações brasileiras têm feito em relação ao tema e o que podemos esperar como próximos movimentos.
Sem querer cometer o risco de errar por generalização, portanto ciente de que existem no Brasil organizações com ótimo nível de maturidade em relação às práticas dos processos de gerenciamento de incidentes, problemas e mudanças (juntamente com a função de service-desk), a vivência de vários anos nesse ecossistema me permite formar a opinião de que estamos atualmente em um momento em que a maioria das organizações ainda busca entender melhor os conceitos e os objetivos principais de cada um desses processos citados – quem dirá então implantá-los e aplicá-los. É uma evolução natural que se faz necessária e está em curso, o que não deixa de representar o caminho da maturidade.
Geralmente, tudo começa com um “sistema para controlar chamados”, e isso já é uma grande coisa! Não faz tanto tempo assim que havia debates para convencer organizações de que registrar chamados era algo importante. Com esse primeiro passo dado, obtêm-se os conhecidos ganhos de controle e de contabilização de tempos gastos, controle de prazos, equipes, atividades, etc. A partir daí, então, que se siga pelo caminho da maturidade.
Como? Compreendendo qual é e como o processo de gerenciamento de incidentes pode ajudar a cumprir seu objetivo: o de reestabelecer a operação normal da forma mais breve possível (com uso de conhecimento – erros conhecidos e base de conhecimento).Entendendo e colocando em prática a gestão de problemas (de novo, como opinião pessoal, acredito que este seja um processo pouco implantado ainda por aqui e com enorme margem de benefícios “esperando ansiosamente” para serem obtidos). Incrivelmente, mesmo sendo até senso comum aquela história de diminuir a repetição de incidentes, o gerenciamento de problemas não é ainda tão utilizado assim. As técnicas de identificação de causa-raiz e determinação fato/causa/ação são o fator crítico de sucesso neste processo.
Já o gerenciamento de mudanças pode ser um dos processos mais importantes em termos de resultado imediato para estabilização dos ambientes. Boa parte dos eventos de instabilidade nas organizações é causada por mudanças mal planejadas ou mal executadas. Cabe aqui uma ressalva de que, em muitos casos, o processo de gerenciamento de mudanças ainda não está acompanhado do gerenciamento de liberações na mesma proporção de maturidade.implantação, qual seria a evolução natural? Acredito que o maior ganho para a organização, e como forma da própria TI comunicar melhor os serviços que entrega e o valor que adiciona ao negócio, seja partir para planejar e implantar o Catálogo de Serviços, apoiando e
Com esses três processos inicialmente “rodando”, ou pelo menos em estágio de complementando o controle de solicitações de serviços (request fulfillment). É sem dúvida uma tendência – confirmada inclusive em relevante evento internacional da área, ocorrido recentemente – de que o catálogo de serviços é uma grande ferramenta não só para trazer benefício a todas as áreas pelo seu fim intrínseco, mas também a fim de melhorar a comunicação e entendimento entre a TI – o que ela oferece – e o que os usuários podem esperar destes serviços. Pode até ser considerado como uma ferramenta de apoio ao alinhamento estratégico da TI com o negócio. Sem contar que a adoção do catálogo traz benefícios que extrapolam a fronteira da TI, podendo ser úteis em toda a empresa, dando carona aos shared services.
O entendimento aprofundado dos conceitos do catálogo e seus serviços também é um desafio. Tenho visto muitas dúvidas e concepções divergentes sobre alguns dos conceitos, como serviços de negócio, de tecnologia e de suporte, catálogo de solicitações de serviços e portfólio de serviços, SLAs, níveis e categorias de serviço, etc. Como tudo mais na ITIL, um bom catálogo não tem receita, mas é certo que alguns pontos ajudam. Quais? Por exemplo, que seja claro, use linguagem o mais “humana” possível (afinal serve para comunicação com usuários finais e deve ser feito pensando neles), que explique bem o serviço e suas regras e que preferencialmente não tenha inúmeros e cansativos níveis hierárquicos, que facilite a solicitação do serviço. Parece tão fácil...
Certo é que o catálogo de serviços abre, sem dúvida alguma, uma grande oportunidade para todas as organizações, e pode vir a tornar-se a próxima tendência na área de gerenciamento de serviços.

 

*Bacharel em Ciências Econômicas pela UCS/RS. Atua em Tecnologia da Informação desde 1983, possuindo dezenas de cursos de formação e aperfeiçoamento técnico na área de TI, certificação ITIL Foundation, orientada à gestão de serviços e conhecimento de sistemas de Qualidade, tendo inclusive formação como auditor de ISO 9001-2000. Possui larga experiência em desenvolvimento de sistemas de gerenciamento de Help-desk e SAC. Na Constat Serviços em Informática Ltda é responsável pela área de Desenvolvimento e Tecnologia e pela condução do programa de Qualidade. É autor do primeiro livro brasileiro publicado sobre o tema de atendimento em Help-desk e SAC, chamado “Help-desk e SAC com Qualidade”, editora Brasport, 2006.

Eu poderia escrever um novo livro sobre o que já li a respeito dessa matéria. Desde tópicos aprendidos na especialização “Psicologia nas Organizações”, em que mestre Duhá exibia os estilos e momentos de decisão:
1) por unanimidade – coisa que demora, mas engaja a maioria;
2) por especialização – quando alguém que conhece o tema diz o que tem de ser feito;
3) por falta de tempo – quando o gestor precisa tomar as rédeas e decidir, em detrimento da opinião da maioria.
Existem as categorias de pessoas convidadas a opinar, simbolizadas por bichos: o ursinho que deseja a todos agradar; a tartaruga, lenta uma barbaridade; o tubarão que se preocupa mais com os objetivos do que com o relacionamento. A argumentação poderia estender-se a questões envolvendo filosofia, racionalismo, empirismo e outros conceitos.
Mas o parágrafo acima adiciona uma variável extra à tomada de decisões: o grupo. O qual ficará fora do escopo deste artigo, em função da amplitude do assunto.

O lado intuitivo

A literatura atual explora esse veio (de ouro) sempre nessa dicotomia intuitivo x racional.Um dos best-sellers mais famosos nessa área é de Malcolm Gladwell, denominado “Blink” com horrendo subtítulo em português “A decisão num piscar de olhos”. Mas que no original, em inglês, é muito melhor e mais significativo para a ideia do livro: “The power of thinking without thinking”. Ainda em moda, “O Poder do Hábito” de Charles Duhigg mostra que somos automaticamente conduzidos a ações e decisões em função da força de manias e costumes.
Ele sugere que, para mudarmos certos costumes, o melhor é bolar uma nova forma de agir e premiá-la cada vez que for alcançada. Ou seja, já que vamos agir no automático em boa parte das vezes, o melhor é que seja algo desejado e não comandado pelo inconsciente ou por práticas costumeiras.
Por último e não menos importante, o premiado autor e vencedor do Nobel de Economia Daniel Kahneman escreveu mais de seis centenas de páginas no “Rápido e Devagar – Duas Formas de Pensar”. Nele, mostra que em alguns momentos é bom contar com o pensamento rápido (intuitivo), como diante de um perigo iminente em que não devemos “parar pra pensar”. São pernas para que te quero. O contrapé desse jeito de atuar do nosso cérebro é que ele adota tais atitudes em função de uma preguiça cerebral. Ou seja, para economizar energias, segue pelo caminho mais fácil, o qual conduz a armadilhas sensacionais, feito contratar um amigo que, mesmo que saibamos racionalmente que não será capaz de entregar aquilo que se espera, negociamos baseados apenas na amizade.

O lado racional

Do outro lado, um time entrincheirado no método racional de decidir. Aquele que favorece um longo escrutínio de riscos e possibilidades. E consequências.
Um autor adepto desse método apresenta uma resposta direta aos argumentos de Gladwell e seu “Blink”. Trata-se da obra “Think – Por que não Tomar Decisões num Piscar de Olhos”. Obviamente uma contestação a fim de espezinhar Gladwell (ou de faturar outros milhões sobre essa polêmica, mantendo o tema em ação e resultando em muitas compras por parte de empresários e gestores sedentos por orientações). Nele, Michael Legault explica que, na era do imediatismo, tomar decisões sem pensar virou algo comum, mas que se trata de uma regra perigosa, pois decidir de forma impensada e sem reflexão (ou seja, sem planejar) pode produzir retrabalho e desperdício de recursos – isso sem falar nos empregos em jogo.
Quando você encontra alguém que fala em ROI (Return Of Investment), está conversando com um indivíduo dessa categoria. Pensar em retorno do investimento significa refletir sobre o futuro, como ele se passará (ou pelo menos, suas alternativas), a obtenção do retorno – o qual não precisa ser financeiro, pode ser em marketing, em posicionamento no mercado, em melhores métricas dentro do suporte que ajudem o negócio, e assim por diante.
Mas exige uma reflexão e certa habilidade para imaginar cenários futuros que demonstrem a adequação do investimento e como foi correto definir por essa opção e não por aquela outra.Peter Drucker, o pai da administração moderna, escreveu quase um capítulo para discutir o tema em “O Melhor de Peter Drucker”. E de maneira dicotômica, sugere uma lista de passos para destrinchar o problema e adotar a melhor solução, o que presume uma abordagem racional. Porém, ele nos surpreende ao declarar que “A maioria dos livros sobre decisões diz ao leitor que ‘primeiro detecte os fatos’. Mas os executivos que tomam decisões eficazes sabem que não se começa com os fatos. Começa-se com opiniões”.Henry Mintzberg embolou o meio de campo. Ele estudou a vida dos gestores e criou um triângulo representativo de cada estilo de administração no livro “Managing”. Numa ponta do trilátero, posiciona-se o cara cerebral, na outra, o sujeito visionário e no terceiro vértice, aquele que só opta pelas experiências que já deram certo. Todos são problemáticos, pois o indivíduo calculador acaba desconhecendo o cotidiano e não consegue animar sua equipe; o visionário vive no mundo da lua, mesmo quando as coisas não estão indo bem; e aquele que só se guia pela experiência, não motiva a equipe e tampouco inova, pois trabalha apenas no universo conhecido.

Conclusões

Nelson Rodrigues, famoso dramaturgo brasileiro, segundo Paul Francis, sentia-se profundamente ofendido quando alguém dizia que dois e dois eram quatro. A grande questão é que a matemática pode representar a vida, mas não pode prevê-la. Mesmo existindo milhares de estatísticas e informações, ninguém previu com seriedade (para que fosse possível evitá-las) grandes desgraças, como o ataque às torres gêmeas em Nova York, a catástrofe do furacão Katrina, o tsunami no Japão e outras. Se te desperta a curiosidade, leia sobre a teoria da complexidade, iniciando pelo “A lógica do cisne negro”, de Nassim Taleb.
Resumo da ópera: os adeptos do ramo da psicologia conhecida como linha comportamental diriam que nada disso adiantará, pois a sua personalidade – e o modo que decide – já foram forjados em sua infância e adolescência. Quem sabe alterando hábitos (o que é bem difícil e árduo, mas tem algum sucesso com fobias), existam possibilidades de pequenas mudanças acontecerem em seu ser. Ou seja, este texto é inútil sob o aspecto prático, pois você não muda sua personalidade, mesmo querendo.
Porém, o ramo psicanalítico (Freud, inconsciente, mecanismos de defesa, etc.) oferece uma salvação: sempre há a oportunidade de acontecer um insight, uma mudança em seu jeito, ainda que provocada por um trauma, que o permita ver o mundo com outros olhos e mudar (um pouco) o seu estilo de pilotar.
Falando em pilotar, lembre-se: Ayrton Senna era arrojado e intuitivo e Nelson Piquet, ao contrário, comedido e matemático. Mas ambos foram três vezes campeões mundiais de Fórmula 1.

 

*Roberto Cohen é especialista em suporte técnico. Líder do projeto Quaizer e do Fireman. Diretor do 4HD, instituição para desenvolvimento gerencial em Help Desk e Service Desk. Autor dos livros “Implantação de Help Desk e Service Desk” e do “Gestão de Help Desk e Service Desk”. Pós-graduado em Psicologia nas Organizações e também em Dinâmica dos Grupos. Palestrante de eventos internacionais, colunista e bloguista sobre o tema. Visite www.4hd.com.br/blog

 

 

*Por Roberto Cohen

 

 

A tecnologia de inteligência artificial e reconhecimento de voz ancorou no mundo brasileiro de Help Desk e Service Desk.

Jogava conversa fora com Carlos Hannsen num final de tarde abafado e 38 graus de temperatura, clima típico de Porto Alegre no verão, quando ele comentou entusiasmado sobre a tecnologia Parli da Stefanini. Como me é típico, desdenhei de maneira provocante para ver aonde ele chegaria. E, para minha surpresa e perplexidade, o mesmo puxou um notebook de baixo da mesa (quem leva isso para um bar?) e fez um teste de São Tomé que me deixou incrédulo. E eu esqueci o agito do bar, os sorrisos amigos, Porto Alegre e seu calor modorrento, o sabor denso e gelado do chope Brahma... Arregalei os olhos e comecei freneticamente a tomar notas no bloquinho, na rápida medida em que elas despencavam da minha torrente de pensamentos.

 

Uma ferramenta para um coaching efetivo

*Por Mia Melanson

Na edição de maio/ junho de 2013 da revista “SupportWorld”, dos Estados Unidos, Mia Melanson identificou as habilidades fundamentais que os profissionais de Suporte ao Cliente precisam ter para entregar consistência, serviço e suporte de alta qualidade. Neste artigo, ela explica como um coaching efetivo é uma das chaves para uma performance brilhante.

Eu já fiz coaching com centenas de pessoas em Suporte ao Cliente e em ambientes misturados de serviço/ vendas. Como um coach, eu vivenciei o sucesso e o fracasso. Invariavelmente, quando o coaching é um sucesso, é por conta da conexão humana ou emocional com o membro da equipe e com seu comprometimento com o objetivo pretendido. Melhoria real de comportamento é sempre o resultado de orientação e feedback, baseado no progresso do membro da equipe, na sua situação específica, e no impacto no cliente e no negócio.

*Por Ricardo Mansur

A organização de tecnologia precisa aprender apenas duas métricas para explicar como um projeto ou serviço de TIC irá melhorar os números do negócio. Basicamente, a alta administração e acionistas querem saber como um projeto ou serviço de TIC ajuda no crescimento do faturamento ou na diminuição das despesas. Os profissionais da organização de tecnologia e comunicações precisam estar preparados para responder a pergunta mais simples de todos os negócios: “Como a iniciativa ajuda no aumento das vendas ou na redução dos custos?”.

Toda vez que a organização de tecnologia reduz os custos pela introdução de uma nova tecnologia, ela ganha importante espaço político ao mesmo tempo em que eleva a sua imagem para o patamar de estrutura capaz de inovar e de eliminar perdas, desperdícios e ineficiências. Nos livros “APAGÃO DA PRODUTIVIDADE NO BRASIL: ITAAS RESOLVE”, “Governança da nova TI: a Revolução”, “TI HABILITANDO NEGÓCIOS” e “Governança dos Novos Serviços de TI na Copa”, eu apresento em detalhes a criação e apresentação de casos atraentes que justificam as iniciativas de TIC. É importante lembrar que um bom plano de negócio fala por meio de números realistas e confiáveis sobre como ganhar mais dinheiro do que gastar, ou como aumentar a efetividade dos gastos para fazer mais dinheiro ou como gastar menos dinheiro.