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Se fossemos eleger uma música para representar o dia a dia de uma operação de TI, uma séria candidata seria a canção “Cotidiano” de Chico Buarque de 1971.
Como é uma obra artística, já aviso que qualquer semelhança com a realidade é mera coincidência, mas vamos voltar à música, que começa com os seguintes versos:

“Todo dia ela faz tudo sempre igual,
Me sacode às seis horas da manhã...”

Mas o que Chico Buarque tem a ver com automação em TI? Calma que eu te explico.

 

Pareto Existe!

Uma operação de TI é basicamente uma série de rotinas; em média, 80% das atividades desenvolvidas em uma área de TI são repetitivas e, em muitos casos, de baixo valor ao negócio, mas devem ser feitas, pois a não execução delas oferece um risco ao negócio. Essa é a encruzilhada: Se eu fizer tudo certo todo dia, não faço mais que a obrigação, no entanto, se falhar, pronto! Meu erro será lembrado sempre.

Nesse cenário, uma alternativa interessante vem surgindo nos últimos anos para tirar a área de tecnologia dessa roubada e construir uma operação mais inteligente: Automação de Serviço em TI. Mas antes vamos alinhar alguns conceitos.

 

O que é Runbook?

É uma compilação de rotina e procedimentos que o administrador ou operador de TI realiza. Ele pode ser constituído tanto de documentos formais quanto de procedimentos informais estabelecidos na operação, claro que, neste caso, quanto mais informal, maior o risco de falha.
O conceito de Runbook Automation refere-se a quando pegamos essas mesmas rotinas e colocamos em uma ferramenta responsável pela sua execução.
Até aqui nada que impactasse diretamente o Service Desk, no entanto, recentemente, a indústria percebeu que o mesmo conceito adotado à automação dos serviços para a infraestrutura poderia ser aplicado às solicitações de serviços do Service Desk.

 

Agora é IT Process Automation

Paradoxalmente, o departamento de TI é o menos automatizado em muitas organizações, acabamos por dispender nosso tempo escasso (e tempo é dinheiro!) em tarefas comuns e repetitivas.
IT Process Automation tem foco em eliminar essas interações manuais de trabalho intensivo, liberando a equipe de TI para executar as tarefas que geram valor ao negócio. Mas cuidado, nem toda tarefa vale a pena ser automatizada, para isto, devemos olhar o ciclo de automação a seguir, que faz parte da metodologia MEFOS (Modelo de Eficácia para Operações de Serviços) de gestão de serviços que, dentro do estágio de formulários complexos, começa a atuar com as automações das requisições de serviços dentro do Help Desk.

 

O que esse Ciclo de Automação quer dizer?

O ciclo acima estabelece cinco passos importantes para a análise e adoção da automação dentro das operações de TI, o conceito é tratarmos uma demanda por vez, gerando um ciclo ao estilo PDCA. Vamos agora nos aprofundar sobre cada uma das etapas.

80/20: O conceito de 80/20 estabelece que 80% das consequências advêm de 20% das causas de um ambiente. Com isso, podemos concluir que 80% do tempo da equipe vai ser consumido por 20% das rotinas existentes e são estas que gerarão um alto retorno de investimento se forem automatizadas. É fundamental começarmos por este grupo de atividades, pois é ele que irá liberar o tempo da equipe para focar nos projetos da TI. Após identificadas as principais demandas, devemos então escolher uma delas e partir para a etapa seguinte.

Matriz Risco e Conhecimento: Agora devemos analisar a atividade que identificamos e validarmos qual é o risco de automatizá-la, em outras palavras, caso não dê certo a atividade automatizada, qual é o impacto para a organização? A resposta a essa pergunta dará a dimensão do risco; com relação ao conhecimento, é óbvio que quanto maior conhecimento for necessário, mais pessoas serão envolvidas no processo de automação, no entanto, como faremos isso somente uma vez, o seu impacto para o projeto é menor. O foco é buscar as atividades de baixo risco e que requerem baixo conhecimento, por isto que, normalmente, as empresas começam com atividades, como: desbloqueio do usuário, reset de senhas de sistemas e rede, entre outros.

Design: Automação é a execução das atividades, mas políticas e padrões serão sempre estabelecidos pelas pessoas da organização. Portanto, a etapa do design é quando planejamos o processo que será automatizado, mapeando a situação atual, estudando os padrões que serão estabelecidos e, por fim, definindo as políticas que serão aplicadas no processo. Um exemplo disso é que, quando automatizamos a criação de usuários na rede, devemos definir a política de nomes e o que será feito, caso já exista o usuário, definir quais atributos deverão ser preenchidos, etc.
Tudo isso é feito na etapa do design. Essa é a mais importante do processo e, por várias vezes, a mais relegada (sei que isso é meio clichê, mas não poderia deixar de frisar).

POC Local: POC quer dizer (Proof of Concept) ou, em bom português, Prova de Conceito; após prepararmos toda a etapa de design, criamos uma operação assistida em que iremos então validar se o processo automatizado está funcionando corretamente. O ponto alto desta etapa é acompanhar a automação, validando sua execução a cada efetivação, assim podemos ter certeza de que os padrões definidos estão sendo seguidos e que não há erros.
Usando o caso acima, após a criação de cada novo usuário pelo processo automatizado, o responsável por essa atividade faria a validação sobre o usuário criado, garantindo que o mesmo fora criado corretamente.
Lembrete: Automatizamos a Execução e não a responsabilidade sobre o serviço.

Operação: Quando finalizamos as etapas e validamos o processo, ele fica pronto para ser entregue à operação e ser utilizado em larga escala pela organização. Vale ressaltar que o que automatizamos é a execução das atividades e não a responsabilidade sobre elas. Portanto, as pessoas que eram responsáveis pela gestão dos serviços continuam sendo, só que agora podem dispender menos tempo na execução e somente controlar as atividades. Mas caso seja necessário revisar a etapa de design com alteração nas politicas e padrões, cabe ao gestor do serviço este papel.

 

Conclusão

Automatizar deixa de ser uma opção para se tornar uma saída clara, afim de deixarmos nossas operações mais inteligentes. Ninguém gosta de esperar e quanto mais ágil formos aos olhos do usuário, mais aumentaremos seu grau de satisfação, reduzindo custos da operação, este é o caminho!
Desejo Sucesso e muitas automações em sua carreira!!

 

Mas e o Chico Buarque...
Essa música foi escrita em plena ditadura militar e refletia um pouco sobre o sentimento do povo brasileiro daquela época. Liberdade era artigo de luxo e todos sentiam que suas vidas eram controladas e dominadas pela rotina (por rotina, entenda, polícia, governo, etc.) e não havia opções, era somente aceitar o status quo. Estar preso a algo por necessidade e não opção é o que vejo quando as operações de TI não conseguem gerar valor por conta do alto volume de suas rotinas diárias.

Este artigo tem o objetivo de fazer com que você, que faz parte da comunidade de TI, reflita e entenda as razões e oportunidades de mudar um quadro histórico: Por que nós, dos centros de suporte, não conseguimos ser proativos na redução de quantidades de incidentes?
1. Legado histórico dos profissionais dos centros de suporte atuarem somente no reativo?
2. Gerenciamento de Problemas não consolidado ou sem métricas de redução de incidentes?
3. Falta de mudança de visão dos gestores de Service Desk na atuação proativa de incidentes?
4. Contrato fechado por volumetria, quanto mais incidente melhor?
As razões são infinitas, mas vale destacar a terceira delas, em que percebo que os profissionais de centros de suporte não possuem uma visão de sustentabilidade do Service Desk, ou seja, quanto menos
incidentes, há:
· Menor o custo de infraestrutura;
· Redução de impactos negativos nos negócios;
· Cliente encantado;
· Maior disponibilidade dos usuários;
· Aumento no foco e na proatividade da entrega dos serviços.
Existem diversas ferramentas e frameworks de mercado que apoiam os gestores na redução de incidentes, no entanto, ainda estamos na fase de muita teoria e pouca prática.Gostaria de ser solidário com os diretores de TI e compartilhar a sua indignação, na qual o seu maior objetivo perante esta função é fazer com que a TI não pare, ou seja, que os serviços descritos em seu catálogo estejam em pleno funcionamento; mas não é o que acontece, gastamos muito mais esforço para restabelecer o serviço do que para o evitar e isso se torna vicioso em nossos centros de suporte.
Os profissionais de TI historicamente criam a expectativa de, após o restabelecimento de um serviço, receber elogios dos usuários, do chefe, ou ser coroado profissional do mês, como se fosse uma obrigação. Isso é passado! Na visão do usuário, restabelecer um serviço é obrigação do centro
de suporte. Atualmente, um centro de suporte diferenciado é aquele que atua com as suas áreas de TI (suporte, gerenciamento de problemas e outras) de forma proativa na recorrência e no gerenciamento de eventos, fazendo com que o serviço esteja disponível, bem como que o usuário seja surpreendido ao receber uma visita inesperada, ao perceber uma fragilidade de quebra por meio de ferramentas de monitoração. Ele ficará encantado, por exemplo, ao saber que o centro de suporte estava monitorando o seu desktop e percebeu falta de espaço em seu disco, por conta da alta utilização de memória virtual, causando uma lentidão notada em seu computador.
Nós, profissionais de TI, precisamos virar de vez esse jogo, sairmos do reativo e partirmos agressivamente ao proativo. E para isso, faço uma analogia com a questão da utilização do Help Desk X Service Desk, em que houve uma grande adesão de profissionais que possuíam apenas skill técnico, passando para um skill de negócio, fazendo com que atuassem melhor em como mensurar o impacto no negócio.
Caso exista na sua empresa uma área de problemas, procure atuar fortemente com ela, com métricas factíveis e cobrança diária destas. Caso não exista uma área de problemas, divida o seu time do centro de suporte em duas equipes: uma proativa e outra reativa, as quais atuem nestas duas frentes, prestando conta dos resultados obtidos e fazendo o marketing do seu centro de suporte.

 

*Sobre o autor: Valtomir Santos – Membro e vice-presidente do Strategic Advisory Board do HDI Brasil, certificado em CobiT®Foundation e ITIL® Foundation. Possui 16 anos de experiência nas áreas de infraestrutura de TI, sendo 12 anos dedicados aos centros de suporte. Graduado em Gestão de Negócios, gerenciou cinco grandes Centros de Suporte, com passagem pelas áreas de Gerenciamento de Projetos, Incidentes e Problemas. Atualmente, realiza a gestão do Service Desk na Visanet.

O momento atual mostra a maioria dos departamentos de suporte técnico engajada na publicação de seus catálogos de serviços, uma vez que outras etapas de sua organização ficaram para trás... (reticências propositais e irônicas) São vários os benefícios na utilização de um instrumento desse tipo.


Vantagens na adoção de um catálogo
Em primeiro lugar e de maneira incontestável, esse instrumento colabora para definir as expectativas do cliente, do usuário e da equipe de atendimento. O que é o serviço, quanto e, se custa, quem pode solicitá-lo, quanto tempo demora a sua execução, como requisitá-lo e outros detalhes que são disponibilizados para consulta dos tomadores dos serviços.
Além disso, aquela barafunda tradicional de pedir algo à TI torna-se menos nebulosa, menos sujeita a jeitinhos e necessidade de terrorismo (“Vou falar com fulano se não fizerem isso!”), tornando o ambiente mais profissional. Dessa maneira, a TI passa a ser enxergada como uma fornecedora na cadeia de suprimentos e não mais um departamento hermético, obscuro e formado por gente que se comunica pelo idioma Klingon (que poucos conhecem).
O catálogo traz também um benefício secundário que é a possibilidade de automatizar vários processos e requisições, diminuindo custos: se a solicitação não é mais realizada por telefone, isto acelera o processo de atendimento, diminuindo interações pessoais.

 

Dos problemas
Bem, um catálogo é útil, mas... Sua implementação pode apresentar um enorme rol de problemas. As situações de insucesso e armadilhas chegam a causar arrepios quando um estudo pormenorizado é efetuado.
Uma delas é a tendência natural de usar templates prontos e disponíveis na internet. No afã de apressar a implantação, faz-se pouca análise da compatibilidade desses modelos “emprestados” com os processos internos existentes, o que resulta numa oferta “franksteiniana” aos usuários. Outra cilada é seguir o modismo de “preciso ter um catálogo”, o que enquadra o gestor como membro do enorme rebanho de profissionais que pouco reflete sobre o tema e sente muita ansiedade em afirmar que dispõe de “algum” tipo de catálogo.
Ultrapassadas tais fases iniciais, é possível aprofundar-se noutras dificuldades, sendo uma delas a falta de disciplina. Que é resultado de vários campos de influência: uma cultura nacional que não valoriza obediência a regras, escondendo-se sob o baluarte da criatividade para fazer algo diferente e pouco ordenado. A cultura da organização que gera outro ponto de pressão de desarranjo, pois um “cacique” desvaloriza o esforço de documentação, comandando mudanças súbitas de SLAs e prioridades. As coisas não param por aí, pois “eminências pardas” (simbologia de poderes intermediários) atiçam discrepâncias nas combinações e atrapalham a ordem das coisas. E, finalmente, ainda no quesito indisciplina, o efeito “o poder do dinheiro” (“O comercial mandou fazer!”) desestrutura e remove a credibilidade de um catálogo de serviços que paulatinamente cai no abandono.
It’s not simple, man; mais água corre nessa cachoeira. Muita gente não publica seu catálogo de serviços porque não logra êxito em estipular SLAs. Ou se os define, esses são pouco realistas, acabam sendo descumpridos e descambam em subterfúgios feitos “tudo é urgente por aqui”, possibilitando aos gestores esquivarem-se de eventuais compromissos prometidos no catálogo.Outro fator de fracasso é a incapacidade de calcular os custos dos serviços, o que impede a contabilização e distribuição de despesas pelos tomadores dos serviços. Sem valorizar monetizar suas atividades, o Service Desk concorda indiretamente com um eterno abuso de emergências e outras distorções por parte dos clientes e usuários (“Tem de instalar isso já na sala de aula”). Afinal, se não dói no bolso, que mal há em pedir mais e mais? O Service Desk e a TI terminam realizando atividades que ninguém irá pagar ou ressarcir.
Noutros departamentos, o catálogo é visto como uma extensão do Service Desk e não como um rol de serviços da TI. O departamento de suporte se considera um fim como si mesmo, pouco compreendendo o negócio no qual trabalha e o sustenta.
Navegando ainda no Aqueronte (o rio que leva ao inferno grego): o catálogo é apresentado com foco em tecnologia (ou serviços desta) e não naquilo que o usuário enxerga e compreende. Lotado de jargões técnicos, a TI e seu departamento de suporte constroem um catálogo de dentro para fora e nada compreensível pelo viés dos tomadores de serviços. Por vezes, torna-se mais fácil ligar ao suporte do que selecionar um complexo conjunto de opções principais: “Hardware”, “Software”, “Telecom”, etc. Sabe-se lá em que item encontrarão “criar novo usuário na rede”?
BYOD (Bring Your Own Device)? Oferecer serviços confiáveis ao usuário se ele traz seu próprio dispositivo para o escritório, o qual é... Totalmente desconhecido? Plugar na rede esse novíssimo tablet da marca “X” se nem sabemos como funciona seu sistema operacional? Garantir a qualidade e tempo de atendimento? E aquele usuário que resolveu contratar por conta própria um serviço na nuvem e agora nos pede ajuda desta tecnologia que ignoramos?
E por fim, mas também importante, são as expectativas internas e de certa forma fantasiosas que a publicação de um catálogo de serviços suscita no time do Service Desk: publicaremos o mesmo como um portal; ele será um sistema e de fácil acesso; resolveremos todos os nossos problemas com ele; economizaremos montanhas de dinheiro; faremos isto em poucas semanas; basta fazer uma listinha de SLAs.


E então?
Alfred Sheinwold dizia que devemos aprender tudo que pudermos com os erros alheios, pois assim não teremos tempo de cometer todos eles.Este artigo não quis indicar a receita de bolo para um “catálogo bem-sucedido”, muito antes, pelo contrário: apresentar as armadilhas que aparecem a cada esquina. Dessa maneira, o leitor poderá ficar atento a cada uma, evitando repeti-las e, quem sabe, cometendo novos erros. Mas sua viagem será mais rápida se conhecer boa parte dos buracos dessa estrada. Abraços.

 

*Sobre o autor: Roberto Cohen é especialista em suporte técnico. Líder do projeto Quaizer e do Fireman. Diretor do 4HD, instituição para desenvolvimento gerencial em Help Desk e Service Desk. Autor dos livros “Implantação de Help Desk e Service Desk” e do “Gestão de Help Desk e Service Desk”. Pós-graduado em Psicologia nas Organizações e também em Dinâmica dos Grupos. Palestrante de eventos internacionais, colunista e bloguista sobre o tema. Visite www.4hd.com.br/blog

“Tudo que somos é resultado do que pensamos”, disse Buda, e entender quem somos nunca foi tarefa fácil.


O ser humano sempre buscou respostas para suas perguntas mais complexas sobre si mesmo e, nos dias de hoje, esta busca está cada vez maior. O mundo está evoluindo muito rápido, milhões de informações chegam a nossa vida diariamente, vivemos rodeados de novidades constantes, e isso tudo para ser absorvido por nós levaria anos. No entanto, devido à pressa, à pressão do dia a dia, à busca incessante pela autorrealização e sucesso, muitas vezes somos impedidos de parar e perceber o que está acontecendo conosco e com as pessoas ao nosso redor. Na era das conexões, das redes sem fronteiras, do bate e volta de respostas virtuais sem muito pensar e de todas as formas de se comunicar, o homem está se desconectando – de si mesmo e, consequentemente, do mundo real. As pessoas estão ficando mais vulneráveis a doenças cognitivas, físicas e emocionais que antes eram permitidas apenas aos grandes pensadores, artistas e cientistas.

Mas o que fazer com tudo isso?

Como viver melhor o aqui e agora sem perder o sucesso tão almejado?

Como tornar seus relacionamentos melhores, sustentáveis e duradouros?

Como ser feliz de verdade nos dias de hoje, aproveitando tudo de melhor ou ressignificando tudo de ruim

que possa nos acontecer?

 

Augusto Cury, psiquiatra, pesquisador, escritor e autor da teoria da Inteligência Multifocal, por mais de vinte anos estudou o complexo funcionamento da mente humana para nos trazer algumas dessas respostas. Em seu livro Inteligência Multifocal - análise da construção dos pensamentos e da formação dos pensadores, revisto e atualizado em 2006, ele traz a aplicação dessa teoria às principais funções da inteligência humana, buscando desvendar o complexo funcionamento da mente humana. Por meio da inteligência humana, composta pela construção de pensamentos; transformação da energia emocional; formação da consciência existencial e da formação da história existencial armazenada na memória, concluiu-se que uma pessoa multifocalmente inteligente desenvolve no mínimo 10 funções:
1 - A arte de amar e valorizar a vida
Amar e valorizar a vida são artes indispensáveis para se manter feliz e grato pela própria existência e pela existência de outras pessoas. Honrar e respeitar a sua própria história fazem com que o ser humano honre e respeite a história do seu próximo. A vida é a única linha que se for rompida jamais voltará. Como você tem amado e valorizado a sua vida e a vida dos outros?
2 - A arte de apreciar o belo
Apreciar o belo vai além da beleza. É a forma de admirar o que está em volta. Como a pessoa interage com “paisagens”, mesmo estando distorcidas, acinzentadas e pouco valorizadas. Conta-se uma história que uma senhora varria as pétalas das flores do ipê-amarelo que caiam sobre sua calçada porque ela as via como sujeira. O ipê-amarelo é uma árvore que dá flores lindas na primavera e enquanto alguns param para contemplá-las, outros, como essa senhora, acham que o belo é manter sua calçada limpa. Como você tem apreciado o mundo à sua volta?Durante uma viagem, o que é mais bonito de se ver, o paredão de pedras ou as montanhas, vales, o pôr do sol, o vento no seu rosto?
3 - A arte de pensar antes de agir
A tolerância tão necessária nos dias de hoje nada mais é do que pensar antes de agir. Respirar fundo, conhecer o seu estado emocional e conhecer o estado emocional do outro podem evitar uma série de conflitos e tragédias. É melhor pensar antes de agir do que viver pedindo desculpas por precipitações desnecessárias ou promessas não cumpridas.
4 - A arte de expor e não de impor as ideias
É comum algumas pessoas se irritarem quando suas ideias não são aceitas; seu tom de voz aumenta a medida da negação do outro; chegam até a ficar “vermelhas” de raiva ou alterar a sua voz, simplesmente porque querem obrigar o outro a aceitá-las por algum motivo. As ideias são mais bem aceitas quando são expostas e não impostas. A exposição dá a liberdade de escolha e compreensão do outro, ao passo que a imposição gera desconforto e situações de divergências e antipatia. Valorize suas ideias, mas não espere que o outro faça o mesmo apenas por obrigação.
5 – A arte de ser solidário
Ajude o outro à medida que ele quer ser ajudado. Faça por ele o que ele gostaria que fosse feito por ele, e não o que você gostaria que fosse feito por você. A solidariedade está nas pequenas ações do seu dia a dia. Seja solidário em suas palavras, o mundo já tem críticos demais. Importe-se em ser um “ser de luz” na vida das pessoas. Não é preciso ter riquezas materiais para se doar ao outro, basta ajudar na proporção que você pode: um abraço, um sorriso, um aperto de mão, fazer o dia de alguém melhor, ser
compassivo, ser gentil – afinal, gentileza gera gentileza.
6 - A arte de gerir os pensamentos dentro e fora dos conflitos
Tão importante quanto a arte de pensar antes de agir, gerir os pensamentos dentro e fora dos conflitosé para os sábios e às pessoas que se respeitam. Durante um conflito, é possível filtrar pensamentos e evitar atitudes inconsequentes. Como você gerencia seus pensamentos em momentos de crise, pressão ou adversidades?
7 - A arte de se colocar no lugar dos outros
Se colocar no lugar de outra pessoa requer mudança, disposição, sabedoria, doação e o mais importante, abrir-se para que alguém se coloque no seu lugar em algum momento. Assim como o filme “Se eu fosse você” interpretado por Glória Pires e Tony Ramos, só será possível entender o “outro”, além de si mesmo, conhecendo o interior do “outro” como se estivesse em seu lugar – dentro dele.
8 - A arte de manter o espírito empreendedor
Reinventar-se, atualizar-se, inovar-se constantemente podem contribuir para que sejam vislumbradas novas possibilidades e criação de uma nova vida, de um novo ciclo. Manter o espírito empreendedor é também romper obstáculos causados por paradigmas e crenças limitantes. Uma pessoa inovadora e criativa e com um espírito empreendedor aumenta suas chances de alcançar o sucesso mais rápido do que pensa – ela se torna diferenciada e perceptível mais facilmente.
9 - A arte de trabalhar perdas e frustrações
Essa é uma das artes mais importantes da inteligência emocional. Perdas e frustrações têm a tendência de aprisionar as pessoas e as adoecerem. Ressignificá-las e trabalhá-las possibilita dar um novo sentido à vida e aos “seus altos e baixos” passíveis a qualquer pessoa.
10 - A arte de colaborar em equipe
Colaborar em equipe ainda é um desafio dentro das escolas, universidades e empresas, pois mesmo num mundo de conexões e informações acessíveis a todos, algumas pessoas ainda se encontram individualistas e próprias de si mesmas. A colaboração em equipe traz resultados mais positivos e duradouros, pois é onde possibilita a prática de muitas das funções da inteligência multifocal destacadas anteriormente. Saber dividir ideias e conhecimento em prol de um objetivo comum torna as pessoas mais resilientes, realizadas e consistentes diante dos seus relacionamentos diários.

 

Como as funções da Inteligência Multifocal podem ser desenvolvidas?
O autoconhecimento é uma poderosa ferramenta para facilitar o desenvolvimento das funções da Inteligência Multifocal. Mudar comportamentos habituais significa mudar a forma de enxergar a própria cultura, os próprios valores e as próprias atitudes. Para isso, o uso do processo de Coaching é um ótimo aliado, pois por meio dele haverá um resgate dos 90% do inconsciente para o uso dos 10% no consciente de uma pessoa de forma mais saudável.É por intermédio da consciência do que deve ser melhorado e da sua ressignificação que as mudanças aparecem e a construção de novos pensamentos e emoções passam a acontecer de forma mais
equilibrada.

 

Para finalizar...
Para ser um profissional de sucesso, antes de tudo, é necessário ser uma pessoa de sucesso. Esse é o verdadeiro poder que uma pessoa pode obter ao longo do seu caminho. Enquanto muitas pessoas se preocupam com o básico – que é a obtenção de dinheiro –, suas vidas ficam adoecidas e envolvidas em ciclos que não se fecham – arriscando-se a uma vida insana e desconexa do seu verdadeiro eu. Uma pessoa que se conhece bem, caso perca o que é palpável, como o dinheiro ou bens materiais, consegue de cabeça erguida superar e reconstruir tudo novamente. Do contrário, se uma pessoa não se conhece, demorará muito mais para realizar essa reconstrução.
Você pode se perder do mundo, mas seria uma tragédia se você se perdesse de você mesmo.

 

*Sobre a autora: Patrícia Gonçalves é coach pessoal, profissional e líder coach, trainer, palestrante e
presidente da CKO Brasil, empresa fundada e dirigida por ela em Goiânia-GO. Atua no Desenvolvimento de Liderança, Gestão e Equipes e na Consultoria de Gestão do Conhecimento e Educação Corporativa. patricia@ckoassessoria.com.br | Facebook/CKOAssessoria

Com o avanço da globalização e o fácil acesso à informação, os mercados ficaram cada vez mais competitivos. Ter produtos e serviços com qualidade deixou de ser diferencial e virou
questão de necessidade. Antes, as empresas ditavam o que você deveria consumir. Agora, nós pesquisamos e decidimos o que vamos comprar. As necessidades e os desejos dos clientes passaram a orientar o rumo dos negócios.
Atualmente, para uma empresa sobreviver, ela precisa saber o que seus clientes querem e o que eles pensam sobre ela. E, principalmente, que eles estejam satisfeitos com seus produtos e serviços.
Praticamente todas as empresas, que prestam algum tipo de serviço relacionado a atendimento e/ ou suporte, medem a satisfação de seus clientes por meio de pesquisas e questionários.
Mas, infelizmente, muitas vezes, o resultado dessas pesquisas não refletem a real satisfação e percepção dos clientes quanto ao seu produto ou serviço. Isso porque a participação dos clientes nessas pesquisas é baixa, em torno de 20% no mercado de suporte do Brasil.Para atacar esse problema, existe uma série de ações como deixar a pesquisa curta e objetiva, divulgar a importância da resposta da pesquisa, criar scripts de atendimento, entre outras.
Aqui na TransUnion, depois de adotarmos uma série de ações como as citadas acima, conseguimos atingir a média de 20% de retorno nas pesquisas, que nos indicavam uma satisfação de 95% de nossos clientes, com relação ao nosso serviço de suporte. Apesar de o número parecer refletir realmente a nossa realidade, queríamos uma amostragem maior de clientes para confirmação.
Assim nasceu o projeto que apelidamos de “Atitude que conquista”. Uma ação que visa reconhecer mensalmente o analista que conseguir uma maior quantidade de respostas de pesquisa de satisfação. Para ser o “analista do mês”, ele precisa somar a maior quantidade de pontos da equipe, que envolvem basicamente 3 categorias : % de pesquisas respondidas, % de satisfação do cliente e elogios ou reclamações. Cada categoria tem um peso, e, no fim de toda semana, enviamos o ranking para todos. Como prêmio, o analista ganha um jantar com acompanhante. No fim do ano, quem tiver o maior número de vitórias acumuladas ainda ganha um vale compras.
A matemática é simples. As categorias funcionam da seguinte maneira:
1) % de pesquisas respondidas: Quanto o maior o percentual de respostas de pesquisa x quantidade de chamados que o analista atendeu, maior será sua pontuação. Como a nossa
média de respostas antes de entrar o projeto era de 20%, se ele fizer 20%, não está fazendo nada a mais do que a média da equipe, então soma 1 ponto. De 20% a 40%, soma 2 pontos, de 40% a 80%, soma 3 pontos, e se ele conseguir mais de 80% de respostas, soma 4.
2) Satisfação do cliente: Neste item, como o próprio nome já diz, consideramos a satisfação de nossos clientes com relação também aos chamados que o analista atendeu (baseado nas respostas das pesquisas). Consideramos que precisamos de pelo menos 90% de satisfação de nossos clientes, portanto, se o percentual for este, ganha um ponto, e se for menor, não soma ponto nenhum. As demais faixas são: 92% a 95%, 95% a 99% e 100%, indo de 1 a 4 pontos, assim como a categoria anterior.
3) Elogios e reclamações: Hoje, nossa pesquisa possui quatro perguntas relacionadas ao atendimento, onde as respostas são alternativas que vão do insatisfeito até o muito satisfeito. E após as questões, há um campo de texto opcional, caso o cliente queria fazer algum comentário.
Por experiência e comportamento de mercado, o cliente só escreve se ele está em um dos extremos (muito satisfeito ou insatisfeito). Dificilmente ele escreverá algo para um atendimento normal/ mediano. Portanto, se ele escrever algum elogio, o analista ganha 4 pontos, mas se o cliente fizer uma reclamação, perde 3. Colocamos como regra neste item que o analista só perde ou ganha se o comentário for para ele ou ao seu atendimento, pois muitas vezes o cliente aproveita o espaço para expressar alguma insatisfação com alguma outra área ou até mesmo com a empresa em si.
Quanto ao processo, toda vez que encerramos o chamado, é enviado o e-mail com a pesquisa de satisfação. Semanalmente, divulgamos para a equipe a satisfação do cliente e o ranking com a pontuação de todos. No fim do mês, sai o resultado, com o vencedor. Muitas vezes, os próprios analistas nos procuram para saber como eles estão ou se algum chamado específico obteve ou não resposta do cliente. Isso gera uma competição saudável, e até mesmo o fato do analista muitas vezes “insistir” para o cliente responder a pesquisa é positivo, pois isto só irá ocorrer se o atendimento for bom e o problema resolvido.
Implantamos o projeto em fevereiro deste ano e, logo no mês seguinte, saltamos dos 20% de respostas para 40%! Média que estamos mantendo até hoje.Sim, por meio dessa ferramenta, é possível aumentar significativamente a participação dos seus clientes nas pesquisas de satisfação, pois o analista irá se empenhar em fazer um excelente atendimento para convencer o cliente a responder a pesquisa. E o mais importante, você também aumentará a satisfação de seus clientes, afinal, com uma exposição maior, ninguém da equipe vai querer ter seu nome vinculado a uma reclamação.

 

*Sobre o autor: Profissional com 13 anos de experiência em serviços (implantação, projetos, suporte/ service desk e infraestrutura de TI), sendo sete deles coordenando e/ ou gerenciando equipes heterogêneas e multidisciplinares. Atualmente, é gerente de serviços na TransUnion e presidente do SOAB (Software Advisory Board) do HDI Brasil. MBA Internacional em Administração de Empresas e Negócios com cursos em Babson Executive Education (Boston) e University of California (Berkeley), e graduado em Gestão da Tecnologia da Informação. Certificações em ITIL, COBIT, Lean Six Sigma (Green Belt) e MCP.