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Por (*) Reinaldo Polito

Alguns erros podem prejudicar sua participação nas reuniões. Veja como se livrar deles para fazer com que esses eventos tão comuns na vida corporativa sejam mais eficientes.

1- Não apresente uma proposta sem considerar os ouvintes. Suas chances de ser bem-sucedido nas reuniões serão ampliadas se ao expor uma proposta ou um projeto levar em conta as características e os anseios dos outros participantes.

2 - Não comece batendo de frente. Se em uma reunião houver pessoas que não concordam com você, tome cuidado para não dar sua opinião desde o início. Procure desarmá-las mencionando antes nos pontos que tenham em comum. Depois que baixarem a guarda será mais fácil fazer com que pelo menos ouçam seus argumentos.

3 - Não pressuponha que o assunto seja conhecido. Embora as reuniões quase sempre sejam realizadas com o objetivo de solucionar problemas, não parta da pressuposição de que a questão já seja conhecida por todos. Antes de propor soluções procure esclarecer quais os problemas que precisam ser resolvidos.

4 - Não deixe de esclarecer quais os assuntos que serão debatidos. Logo no início da reunião procure informar de maneira concisa os pontos que serão discutidos, as informações já conhecidas e os objetivos a serem atingidos.

5 - Não permita que monopolizem as discussões. Se você liderar a reunião, evite que apenas algumas pessoas se manifestem. Faça perguntas e peça opinião de todos para que se sintam incluídos nos debates.

6 - Não fale fora de hora. Se você for um dos participantes da reunião, evite tomar a palavra para responder às perguntas específicas de outras áreas. Procure só dar sua opinião quando outros profissionais não tiverem informações e você sentir que poderá colaborar com sua participação.

7 - Não esconda informações. Como líder de uma reunião você poderá colaborar com o grupo expondo as informações que já possui sobre o tema. Quanto mais subsídios os participantes tiverem, mais atuantes serão.

8 - Não seja desagradável. Não faça brincadeiras que possam ridicularizar os outros participantes. O uso da ironia, do sarcasmo e da crítica desnecessária pode criar uma imagem antipática. Por mais descontraído que seja o ambiente não brinque com as características físicas, nem revele gafes dos outros participantes.

9 - Não seja sério demais. Se o assunto permitir e você for o líder da reunião, procure se mostrar descontraído, leve e bem-humorado. Esse comportamento mais amistoso poderá estimular a participação mais ativa de todos.

10 - Não negligencie com o horário. Estabeleça horário para iniciar e para terminar a reunião. E procure cumprir o que foi combinado. Assim, os outros profissionais poderão assumir compromissos antes e depois do horário e aproveitar melhor o tempo.

SUPERDICAS DA SEMANA

- Ao ser questionado procure responder com firmeza, segurança e convicção
- Evite conversas paralelas durante a reunião
- Não fale o tempo todo. Deixe que os outros se manifestem
- Não deixe de falar. Dê sua opinião quando for necessário

(*) Reinaldo Polito é mestre em ciências da comunicação, palestrante e professor de expressão verbal. Escreveu 15 livros que venderam mais de 1 milhão de exemplares.

Site: www.reinaldopolito.com.br

Fonte: http://economia.uol.com.br/planodecarreira/artigos/polito/2009/09/14/ult4385u125.jhtm


Por (*) Nazaré Dominici

Circulando pelos corredores de um Service Desk observo os equipamentos e o mobiliário totalmente adequados às necessidades ergonômicas, o ambiente com excelente aeração e luminosidade. O espaço foi cuidadosamente planejado, visando atender todos os requisitos da legislação. Seguindo a exploração, constato que boas práticas, como as utilizadas através da ISO 20.000 - normas baseadas no modelo ITIL, estão impecavelmente utilizadas. Os processos estão amadurecidos, mantendo esta unidade altamente atualizada e preparada, com computadores atualizados, uma rede segura e forte contingenciamento.

Tantas análises são feitas sobre o funcionamento e desempenho do Service Desk visando receber o reconhecimento da alta direção.  Neste sentido há aspectos que merecem ser explorados, e que serão aqui levantados.

Inicialmente ressaltamos a verdadeira importância do Service Desk para as organizações que o possuem. O Service Desk constitui-se no “Ponto Único de Contato” e segue as melhores práticas ITIL. É onde se encontram o serviço prestado e o usuário. Lá estão às soluções para as necessidades ligadas ao apoio ao usuário de tecnologia. Importante ressaltar a atual tendência à ampliação da gama de serviços a serem oferecidos aos usuários. Podem-se citar as orientações sobre procedimentos do Departamento de Recursos Humanos, as solicitações ligadas à área de Administração, entre outras. Verifica-se, portanto que soluções que aperfeiçoem a estrutura do Service Desk poderão otimizar recursos, trazendo benefícios relevantes.

Percorro atentamente por entre cada Posição de Atendimento, sendo perseguida pelos mesmos pensamentos: O que foi esquecido neste universo complexo e de sincronia perfeita, com tecnologia à disposição para o apoio de vários tipos de decisões?
Meu pensamento paira sobre os jovens profissionais que, na grande maioria, possuem excelente formação acadêmica, com diversas certificações. Aqui está o que eu procurava! Encontrei a resposta! Ela está nos Profissionais, no Recurso Humano! Fiz uma breve reflexão e fui transportada até a criação dos Departamentos de Pessoal, um núcleo de responsabilidades práticas, tais como a contratação de empregados,  o controle e concessão de férias;  rescisão de contrato de trabalho;  salário família, entre várias outras.
  
Buscando melhorar a produtividade, as organizações buscaram  melhorar as relações com seus empregados, a fim de transformá-los em colaboradores. O antigo Departamento de Pessoal tornou-se Departamento de Recursos Humanos para ter seu espaço de atuação ampliado. Nesta abordagem, o foco é o Modelo de Gestão por Competência e o objetivo básico é alinhar as políticas de RH com a estratégia de competitividade/produtividade da organização. O escopo amplia-se consideravelmente incluindo ações tais como recrutamento e seleção, integração/desenho e análise de cargos, treinamento, desenvolvimento organizacional, sistemas de informações de RH, entre outras.  Cabe, porém a análise da implantação das novas atribuições. A mudança apenas de sigla não parece ser suficiente.

Sem a intenção de fazer uma generalização simplista é preciso que se avalie se houve o avanço prometido e esperado. A Equipe Operacional é realmente considerada uma prioridade? Quer-se mesmo conhecer as necessidades do profissional para supri-las da melhor forma possível, e assim ter pessoas calmas e satisfeitas, dispostas, portanto, a dar o melhor de si a quem lhe tem consideração? Ou seria apenas um discurso? Um desejo? Uma tentativa de imitação do ocorre nos países desenvolvidos, onde a valorização do profissional é uma regra, assim como em grandes empresas internacionais de ponta? Existe realmente o desejo de nossas organizações de fortalecer, conhecer e apoiar suas equipes operacionais, visando seu desenvolvimento, com parcerias, com resultados positivos para a direção e para os empregados?


Ainda não tenho respostas. Em meus longos anos dedicados aos serviços voltados ao atendimento ao usuário através do telefone, testemunhei várias transformações; a evolução foi verdadeiramente fantástica! Mas é possível que nossos profissionais de apoio, nossos “Corajosos Agentes de Atendimento, Apoiadores, Analistas...” possam, em algumas organizações, estarem esquecidos. Embora exista um tímido movimento de Humanização no ambiente de trabalho, os esforços são ainda insuficientes. Diversas ações estão sendo adotadas: Premiações, comemorações de datas especiais: Dias das Mães, Carnaval e outras semelhantes. Mas estas ações são eficazes?

Um bom ponto de partida da “Alta Direção” seria no sentido de reavaliar a maneira usual de lidar com GENTE. Não parece haver caminho mais seguro para o fortalecimento de qualquer segmento, não apenas do Service Desk, do que através do investimento em pessoas. Ouve-se dizer com freqüência que este é o único capital que uma organização realmente possui, e que este é seu verdadeiro diferencial competitivo.

Diante disso, cabe-nos refletir como os Departamentos dedicados aos Recursos Humanos devem se preparar para esta onda que chega, fazendo barulho em nossos ouvidos, a “Política de Humanização no Trabalho”. O assunto deve ser mais explorado e os tabus quebrados, através da conscientização e participação efetiva do corpo operacional, estes jovens talentos, que certamente serão nossos futuros analistas de sistemas, empresários, professores, gestores, e, por que não presidentes?

As organizações buscam a estabilidade e o avanço de sua posição no mercado, através de bons resultados. Porém, este resultado pode ser atingido com muito mais facilidade através da sensibilidade para explorar o potencial HUMANO destes jovens, principalmente tratando-os como seres sensíveis que são, não apenas exercendo controles, cronometrando pausas, enumerando erros, FCR , em classificações que funcionam como agentes de desqualificação do profissional. Pequenos gestos de cortesia são raramente expressados para esta multidão de profissionais, crescente em nosso país. Uma visita dos gestores com um atencioso “Bom dia”, um gesto de atenção que vise encurtar a grande distância hierárquica. Treinamentos adequados para supervisores e coordenadores, tendo como foco o despertar da responsabilidade de um verdadeiro líder, como formador de opinião e comportamento. Em muitos casos, o futuro destes jovens está na mão destes também jovens líderes. Um feedback mal formulado pode fazer diferença no futuro de um deles, pelos prejuízos à sua auto-estima e auto-confiança profissional. É preciso considerar que os Gerentes, em sua grande maioria, vieram da operação, saindo das posições de atendimento. Em muitos casos, não encontram apoio para transformar o dia-a-dia da operação em um ambiente mais agradável e menos estressante, e rapidamente são devorados pelo mecanicismo, com todas as conseqüências neurotizantes e empobrecedoras do potencial humano.

Visitando nossas memórias, navegando nas ondas da história, percebemos como os aspectos Humanos dos profissionais que ocupam funções operacionais foram desprezados, em decorrência dos padrões vigentes: bons profissionais não devem expressar suas emoções, pois, caso contrário, podem ser rotulados como fracos, logo, desnecessários, substituíveis. Trata-se de uma inversão de valores. Por que, tantas vezes, a condição Humana, que nos é intrínseca, não pode se manifestar?

Sem dúvida nenhuma, caminhamos na direção correta, mas o trajeto, a maneira de nos movimentarmos pode ser aperfeiçoada, à medida que todos os Seres Humanos das Organizações possam ser preparados para trabalharem em um ambiente para Gente, e que sejam preparados para se relacionarem com Seres Humanos. O reconhecimento, os bons resultados fluirão, os gastos com o retrabalho e os desgastes dos conflitos, serão certamente muito reduzidos.

Diversos especialistas buscam alternativas de soluções que possam orientar gestores a buscarem o reconhecimento em suas organizações para o Service Desk. Talvez a solução esteja mais próxima do que imaginamos... Um bom início é preparar gestores para reconhecerem seus liderados (que podemos chamar de Talentos) com uma visão holística, onde um ser humano é visto como um todo. Profissionais percebidos apenas pela metade representam vida, desempenho e dedicação também pela metade. É necessários criar-se laços de respeito, consideração e reconhecimento do talento e da capacidade do outro em todos os níveis de relacionamentos éticos.

Talvez se formos preparados para ser GENTE, aprendendo a gostar de GENTE e, sobretudo valorizarmos toda a GENTE, como grandes companheiros de desafios e crescimento, nos tornemos pessoas realizadas, não apenas no plano profissional, mas também no social e emocional, o que será, sem dúvida, uma verdadeira e valiosa contribuição social.

* Nazaré Domini é Gerente de Qualidade e Relacionamento da CTIS Tecnologia, responsável pelo atendimento a Petrobras.

 

Programas de seleção de trainees e estagiários ganham espaço nas companhias, que optam por treinar potenciais gestores.


Por Andrea Giardino, da Computerworld

As empresas estão cada vez mais preocupadas em identificar jovens talentos e alinhá-los aos seus valores. Prova disso é o número crescente de empresas de tecnologia e telecom que abrem processos seletivos para trainees e estagiários.

No entanto, assim como acontece com posições mais seniores, a maioria das companhia está mais criteriosa na hora de contratar.

É o caso da Ericsson, fabricante de equipamentos para operadoras de telecom. De acordo com a gerente de desenvolvimento de RH, Cintia Ozzetti, os programas de trainee e estágio são importantes por alimentarem o processo de sucessão da companhia.

De acordo com a executiva, a base da pirâmide é reforçada com profissionais de tecnologia e telecomunicações. Cerca de 80% possuem perfil mais técnico e todos entram como analistas juniores. À medida que ganham conhecimento, vão crescendo na hierarquia.

No programa de estágio - que acontece duas vezes ao ano, em abril e maio - os selecionados, logo quando entram, começam a ser preparados.

Já os trainees são diferenciados por serem vistos como futuros líderes. Aí, a empresa busca quem apresenta potencial de assumir cargos gerenciais logo cedo, com os recém-formados nos vários cursos de Engenharia, Telecomunicações, Tecnologia da Informação e Análise de Sistemas.

“Mas em ambos os casos, buscamos quem fez intercâmbio e pode aprender outras culturas, adquirir novas experiências”, conta Cintia. “Também valorizamos quem tem paixão por tecnologia e anseia por inovação constantemente”.

Hoje, o programa de seleção de trainee é realizado uma vez por ano. Na última edição estiveram inscritas oito mil pessoas e este ano, a estimativa é que se bata o recorde, com dez mil inscritos.

A CPM Braxis, empresa brasileira de serviços em TI, também tem concentrado foco em jovens talentos. Mas hoje seu maior celeiro de profissionais está na faculdade. “Buscamos estagiários do penúltimo e último ano”, afirma Veronika Falconer, diretora de RH da companhia.

Este ano, a empresa abriu dois processos seletivos e a meta é ampliar o número de turmas em 2010. Os escolhidos passam por um treinamento de três meses. Após esse período, dependendo do seu desempenho, podem ser efetivados.

“Optamos por investir na base, moldando os futuros gestores aos nossos valores”, explica Veronika. Essa estratégia de formar talentos dentro de casa e permitir que eles construam carreira internamente tem tornado o processo de seleção da CPM  mais rigoroso. “Mesmo porque estagiário para nós não é mão de obra barata”, diz.

Um exemplo disso é o número de candidatos para o total de vagas. Dos oito mil inscritos em um dos processos de recrutamento 2008, apenas 103 foram contratados. Segundo Veronika,  a ideia é procurar pessoas com atitude, com interesse em crescer na área de TI e estar alinhado com os valores da empresa.

“Somos criteriosos. Queremos alunos que estejam em faculdades de primeira linha e tenham facilidade para aprender”, destaca a diretora de RH da CPM Braxis. Além de avaliar o raciocínio lógico dos candidatos, ela explica que são ponderados questões comportamentais, como capacidade de trabalhar em grupo, poder de comunicação, proatividade e domínio do inglês.

Essa busca incessante por jovens talentos parece que veio para ficar. A crise só reforça a estratégia das companhias em apostar na formação de futuros líderes, reflexo dos orçamentos apertados.

“Como os budgets ficaram mais enxutos, muitas empresas não têm verba para bancar os salários dos mais seniores”, avalia Claudia Barronca, gerente de RH da Topmind, consultoria em TI e de recrutamento. “Como resultado, contratam gente com perfil mais júnior para treiná-lo, pagando menos”.

Fonte: Computerworld  (http://computerworld.uol.com.br/carreira/2009/09/22/empresas-correm-atras-de-jovens-talentos/)

Por (*) Angela Souza

Grandes empresas atraem talentos oferecendo uma série de benefícios aos candidatos.  Como é que as pequenas empresas podem competir com as maiores na hora de atrair e reter seus talentos? Com criatividade, as pequenas empresas captam talentos extraordinários de maneira eficaz, barata, rápida e participativa, estimulando o engajamento de toda a organização no processo.

O primeiro passo é tirar proveito das vantagens que os pequenos negócios oferecem em relação às grandes organizações. Por causa de suas estruturas mais simples, as pequenas empresas têm menos níveis hierárquicos e regras mais flexíveis, as pessoas se conhecem, a comunicação flui, existem mais oportunidades para se expressar e participar nas decisões e, se são de fato talentosas, ganham visibilidade e prestígio, podendo crescer mais rápido do que em organizações maiores.

Uma alternativa interessante para as pequenas empresas está em transformar cada empregado num “caçador de talentos”. O objetivo é que todos sejam incentivados a identificar e atrair para a organização pessoas talentosas, sendo recompensados financeiramente por isso. Além do incentivo material, o efeito dessa política é positivo porque quem indica sempre vai se sentir um pouco responsável pela contratação, muitas vezes até se transformando no mentor do novo talento.

Da mesma forma, quando se trata de reter os talentos descobertos, a pequena empresa precisa se empenhar para oferecer um ambiente de trabalho estimulante, possibilidade de auto-realização, facilidade de acesso a informações e conhecimento, incentivos à geração de idéias, participação nas decisões, delegação de poder, feedback permanente, possibilidade de aprendizagem, reconhecimento e crescimento rápido na carreira. As pessoas gostam da idéia de estarem envolvidas em algo maior, de fazerem parte de uma organização que adota princípios e valores com os quais se identificam e que não visa exclusivamente o lucro.

O case Google

O Google é um exemplo de empresa grande que vem inspirando o mundo corporativo com idéias inovadoras para atrair profissionais talentosos que fazem o gigante da Web ser o que é. A empresa percebeu que acrescentar diversão ao trabalho, além de contribuir com o a motivação dos funcionários, criaria um diferencial perante os demais competidores por talentos. Virou moda até em empresas pequenas.

É por isso que boas práticas de RH podem ser copiadas e adaptadas às peculiaridades e à cultura de cada empresa. Se, por algum motivo, essas medidas não derem certo, as pequenas empresas ainda podem lançar mão de uma estratégia bem simples: ouvir os empregados, perguntar a eles o que os motiva e em que ambiente gostariam de trabalhar. Pode ser que queiram mais diversão. Pode ser que queiram apenas ser ouvidos, respeitados, receber salários justos e realizar um trabalho mais significativo.

(*) Angela Souza é Diretora de Desenvolvimento Humano e Organizacional das empresas Knowtec, Talk Interactive e IEA (Instituto de Estudos Avançados). É bacharel em Filosofia pela UFSC. Especialista em Filosofia Política (UFSC) e em Gestão Estratégica de Negócios (FGV/RJ). É também mestre em Gestão Estratégica (UDESC/ESAG).