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Eu poderia escrever um novo livro sobre o que já li a respeito dessa matéria. Desde tópicos aprendidos na especialização “Psicologia nas Organizações”, em que mestre Duhá exibia os estilos e momentos de decisão:
1) por unanimidade – coisa que demora, mas engaja a maioria;
2) por especialização – quando alguém que conhece o tema diz o que tem de ser feito;
3) por falta de tempo – quando o gestor precisa tomar as rédeas e decidir, em detrimento da opinião da maioria.
Existem as categorias de pessoas convidadas a opinar, simbolizadas por bichos: o ursinho que deseja a todos agradar; a tartaruga, lenta uma barbaridade; o tubarão que se preocupa mais com os objetivos do que com o relacionamento. A argumentação poderia estender-se a questões envolvendo filosofia, racionalismo, empirismo e outros conceitos.
Mas o parágrafo acima adiciona uma variável extra à tomada de decisões: o grupo. O qual ficará fora do escopo deste artigo, em função da amplitude do assunto.

O lado intuitivo

A literatura atual explora esse veio (de ouro) sempre nessa dicotomia intuitivo x racional.Um dos best-sellers mais famosos nessa área é de Malcolm Gladwell, denominado “Blink” com horrendo subtítulo em português “A decisão num piscar de olhos”. Mas que no original, em inglês, é muito melhor e mais significativo para a ideia do livro: “The power of thinking without thinking”. Ainda em moda, “O Poder do Hábito” de Charles Duhigg mostra que somos automaticamente conduzidos a ações e decisões em função da força de manias e costumes.
Ele sugere que, para mudarmos certos costumes, o melhor é bolar uma nova forma de agir e premiá-la cada vez que for alcançada. Ou seja, já que vamos agir no automático em boa parte das vezes, o melhor é que seja algo desejado e não comandado pelo inconsciente ou por práticas costumeiras.
Por último e não menos importante, o premiado autor e vencedor do Nobel de Economia Daniel Kahneman escreveu mais de seis centenas de páginas no “Rápido e Devagar – Duas Formas de Pensar”. Nele, mostra que em alguns momentos é bom contar com o pensamento rápido (intuitivo), como diante de um perigo iminente em que não devemos “parar pra pensar”. São pernas para que te quero. O contrapé desse jeito de atuar do nosso cérebro é que ele adota tais atitudes em função de uma preguiça cerebral. Ou seja, para economizar energias, segue pelo caminho mais fácil, o qual conduz a armadilhas sensacionais, feito contratar um amigo que, mesmo que saibamos racionalmente que não será capaz de entregar aquilo que se espera, negociamos baseados apenas na amizade.

O lado racional

Do outro lado, um time entrincheirado no método racional de decidir. Aquele que favorece um longo escrutínio de riscos e possibilidades. E consequências.
Um autor adepto desse método apresenta uma resposta direta aos argumentos de Gladwell e seu “Blink”. Trata-se da obra “Think – Por que não Tomar Decisões num Piscar de Olhos”. Obviamente uma contestação a fim de espezinhar Gladwell (ou de faturar outros milhões sobre essa polêmica, mantendo o tema em ação e resultando em muitas compras por parte de empresários e gestores sedentos por orientações). Nele, Michael Legault explica que, na era do imediatismo, tomar decisões sem pensar virou algo comum, mas que se trata de uma regra perigosa, pois decidir de forma impensada e sem reflexão (ou seja, sem planejar) pode produzir retrabalho e desperdício de recursos – isso sem falar nos empregos em jogo.
Quando você encontra alguém que fala em ROI (Return Of Investment), está conversando com um indivíduo dessa categoria. Pensar em retorno do investimento significa refletir sobre o futuro, como ele se passará (ou pelo menos, suas alternativas), a obtenção do retorno – o qual não precisa ser financeiro, pode ser em marketing, em posicionamento no mercado, em melhores métricas dentro do suporte que ajudem o negócio, e assim por diante.
Mas exige uma reflexão e certa habilidade para imaginar cenários futuros que demonstrem a adequação do investimento e como foi correto definir por essa opção e não por aquela outra.Peter Drucker, o pai da administração moderna, escreveu quase um capítulo para discutir o tema em “O Melhor de Peter Drucker”. E de maneira dicotômica, sugere uma lista de passos para destrinchar o problema e adotar a melhor solução, o que presume uma abordagem racional. Porém, ele nos surpreende ao declarar que “A maioria dos livros sobre decisões diz ao leitor que ‘primeiro detecte os fatos’. Mas os executivos que tomam decisões eficazes sabem que não se começa com os fatos. Começa-se com opiniões”.Henry Mintzberg embolou o meio de campo. Ele estudou a vida dos gestores e criou um triângulo representativo de cada estilo de administração no livro “Managing”. Numa ponta do trilátero, posiciona-se o cara cerebral, na outra, o sujeito visionário e no terceiro vértice, aquele que só opta pelas experiências que já deram certo. Todos são problemáticos, pois o indivíduo calculador acaba desconhecendo o cotidiano e não consegue animar sua equipe; o visionário vive no mundo da lua, mesmo quando as coisas não estão indo bem; e aquele que só se guia pela experiência, não motiva a equipe e tampouco inova, pois trabalha apenas no universo conhecido.

Conclusões

Nelson Rodrigues, famoso dramaturgo brasileiro, segundo Paul Francis, sentia-se profundamente ofendido quando alguém dizia que dois e dois eram quatro. A grande questão é que a matemática pode representar a vida, mas não pode prevê-la. Mesmo existindo milhares de estatísticas e informações, ninguém previu com seriedade (para que fosse possível evitá-las) grandes desgraças, como o ataque às torres gêmeas em Nova York, a catástrofe do furacão Katrina, o tsunami no Japão e outras. Se te desperta a curiosidade, leia sobre a teoria da complexidade, iniciando pelo “A lógica do cisne negro”, de Nassim Taleb.
Resumo da ópera: os adeptos do ramo da psicologia conhecida como linha comportamental diriam que nada disso adiantará, pois a sua personalidade – e o modo que decide – já foram forjados em sua infância e adolescência. Quem sabe alterando hábitos (o que é bem difícil e árduo, mas tem algum sucesso com fobias), existam possibilidades de pequenas mudanças acontecerem em seu ser. Ou seja, este texto é inútil sob o aspecto prático, pois você não muda sua personalidade, mesmo querendo.
Porém, o ramo psicanalítico (Freud, inconsciente, mecanismos de defesa, etc.) oferece uma salvação: sempre há a oportunidade de acontecer um insight, uma mudança em seu jeito, ainda que provocada por um trauma, que o permita ver o mundo com outros olhos e mudar (um pouco) o seu estilo de pilotar.
Falando em pilotar, lembre-se: Ayrton Senna era arrojado e intuitivo e Nelson Piquet, ao contrário, comedido e matemático. Mas ambos foram três vezes campeões mundiais de Fórmula 1.

 

*Roberto Cohen é especialista em suporte técnico. Líder do projeto Quaizer e do Fireman. Diretor do 4HD, instituição para desenvolvimento gerencial em Help Desk e Service Desk. Autor dos livros “Implantação de Help Desk e Service Desk” e do “Gestão de Help Desk e Service Desk”. Pós-graduado em Psicologia nas Organizações e também em Dinâmica dos Grupos. Palestrante de eventos internacionais, colunista e bloguista sobre o tema. Visite www.4hd.com.br/blog